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如何将银行打造成“服务型”精品 　　对银行来说，客户资源是其利润之源、立行之本，失去了客户，也就失去了生存与发展的空间。当前，追求客户价值最大化已成为现代商业银行经营思想的核心内容，服务能力和服务质量已成为判断银行经营业绩的重要风向标和银行核心竞争力的重要内容。换言之，在日益激烈的金融竞争中，将自身打造成“服务型”精品银行是一家银行制胜的关键。但实际工作中，基层银行如何打造“服务型”精品银行？笔者认为应重点抓好以下几方面工作。 一、倡导卓越服务理念。 　　基层银行应先从解放思想、积极转变服务理念做起，要引导全行员工真正认识到“服务就是生产力，就是竞争力，就是管理，就是效益”，坚持以“一流服务、一流形象、一流业绩”三个一流为标准，全面推进全行网点规范化服务工作。当然，要使这一积极正确的服务理念真正深入人心并得到全行员工的共同认可，不是一、两次会议就能解决的问题。在日常工作中，基层银行应有意识地通过加强针对信念、理念进行熏陶的系统培训来增进全行上下对一系列先进的服务理念和经营管理理念的更新和认同。 二、完善服务管理体系。 　　基层银行还应着重建立健全各项服务管理机制以全面推进网点服务工作的规范化。一是建立规范化服务组织领导机制。应成立规范化服务领导小组，同时下设办公室，通过领导机制的建立，进一步发挥领导小组在全行规范化服务工作中的规划、组织、协调及调度职能，切实落实好“一把手”工程。二是建立规范化服务检查督导机制。应成立服务督查组，采取定期和不定期、现场和非现场进行检查，按月打分，按季考核、通报。三是建立规范化服务考核评价机制。应对网点规范化服务工作的岗位职责进行明确，对网点营业现场设施配备、环境要求以及各种服务规范的达标标准进行细化。四是建立规范化服务评先评优机制。应广泛开展网点和个人两个层面的规范化服务评先活动，树立典型，表彰先进。五是建立规范化服务奖励处罚机制。加大对规范化服务的奖励和处罚力度，对规范化服务推行好的先进单位和个人进行奖励，对推行不到位、不落实的按有关规定进行绩效考核罚款和对管理者问责。 三、实行全员优质服务。 　　细节到位（站立服务、三声服务、着装整洁、物品摆放有条理等）、业务知识丰富、业务技能娴熟、服务客户用心的优秀柜员。其次，其层银行要明确网点负责人和会计主管对网点服务工作负主要管理责任，使网点服务工作有人抓、有人管。最后，基层行还应切实银行服务工作是一项长期的、持之以恒的、内强素质、外树形象的系统工程，不是某一个部门、某一个网点或某几个人的事情，基层银行应积极引导每个岗位、每个员工在实际工作中都要立足岗位考虑优质服务问题，要努力使优质服务意识植根于全行每一个岗位和每一位员工的潜意识之中，从而将优质服务作为一个动态过程自觉融入银行的各项经营管理和营销服务工作之中。网点一线柜员是客户与银行之间沟通的桥梁，是银行服务的窗口，在这个窗口，只有立足本岗，守住阵地，银行才能在竞争中得以生存和发展。因此基层银行应首先加强柜面员工职业道德、服务用语、礼仪、业务知识等方面的培训，努力将其培训成为服务抓好后台服务工作，引导后台各部门切实履行“后台为前台服务”职责，为网点提供及时到位的保障服务。 四、坚持全程优质服务。 　　在服务行业中，有一条通用的服务原理：“1001=0”。它代表的含义是：优质服务必须坚持一贯，如果在对外的100次服务中，仅有一次的服务不周到，没让客户满意，客户往往记住的就是这一次。而也许就因为这一次，可能就失去了客户，从而使服务效果为0。这条服务原理说明了一个问题：优质服务贵在坚持。因此，基层银行对优质服务工作应天天抓、月月抓、年年抓，持之以恒，常抓不懈，按规范化服务的要求和标准长期执行，持续推进。