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怎样评价培训 为什么对培训评价感兴趣？ 　　我在不同公司从事过不同工作，充分感受到不断提高工作质量的重要性。我相信对于培训和学习而言，不断提高和完善也是大家共同追求的目标之一。要做到提高工作质量，则需要同我们的工作伙伴不断交流并检查工作中涉及到的每个方面。这一点对我而言也正是培训评价的工作内容。 　　对于组织来说，为什么培训评价常常是一件说起容易做起难的事？有两个原因。从战略角度而言，问题源自培训评价的原始定义。人们试图将培训评价看作一种测量培训成本和收益的工具。“试图”这个词本身就反映了这件工作的难度，同时“成本和收益”会给最优秀的财务专家带来恐惧，干脆不碰它。幸好，如今人们普遍认为培训评价有一个固定的工作范围，在这个范围中所有的工作目的都是检验我们是否投入足够的力量支持大家的学习。我宁愿将它称作“学习评价”，因为它表达了我们在整个从寻找学习需求，到将所学知识应用在现实生活中的过程中一直被关注着。 　　从战术角度而言，问题常源自于测量培训效果的难度。关键的第一步在于确保有“健全”的学习目标，即为满足经营目标必须学习的内容。同时这些学习目标应该是格式化的，可以被测量的。设计评价的最佳时机是在分析学习需求的时候，建立一套检测学习目标是否实现的体系，将成为我们评估的基准，同时它也能积极引导规范专业的培训。然而有时，评价人员会仅仅在培训后才开始工作。如果在培训前没有明确的学习目标，那么我们必须在培训结束后归纳出所有的学习目标，这一点对于评价工作致关重要。没有坚实的基础，很难开展有意义的评价工作。有人也许会说这太晚了但我们可以请最了解培训内容的人协同总结培训目标。 　　仍有证据表明有许多组织支持学习评价的力度不够。改变这种状况的关键是什么？提出一种“以利用价值为主导”的评价概念。他认为，只有当通过培训评价得出有利用价值的结论时，评价才有意义。同时，追求培训评价的利用价值也随之变为评价工作的中心。然而，许多培训评价工作往往只限于做完了就好的状态。培训结果被标上“已阅”，评价报告被尘封在文件架上而已。如果希望大家重视学习评价，那么，就必须让人们了解学习评价给培训质量，乃至经营状况带来了哪些积极影响。 　　有些组织很难使经理积极配合培训评价工作，怎样处理这种情况？我猜想问题在于人们观念中根深蒂固的偏见。对于经理们而言，培训被看作解决工作问题的手段之一，同时，培训只是培训专家们的事。经理们仅仅希望被培训后的员工能够有所改变，工作得更好。这种状态就好比送一台机器去修理：他们不关心修理的过程，因为他们并不是工程师，并且也没有了解整个修理过程的必要。 　　因此，首先必须使经理介入整套培训。必须让他们参与寻找培训需求，设计培训模式，同时让他们参与决定为了将培训知识应用在实际操作中所需开展的工作。这样，不仅有利于受培训人，也会使经理对培训结果更感兴趣。 　　如果这些工作对组织而言过于困难，我有另外一种方法，即下达一份周密的简令（最好是召开一次简短的会议或者分发条理清晰，简洁的便笺），说明评价的目的，经理及其团队应该怎样配合，以及会以何种方式反馈结果。 　　反馈是致关重要的一点。人们常常热情参与，但是没有人将结果反馈给参与者，没人了解自己的参与是否发挥了作用。毫不奇怪，大家会怀疑评价工作的价值，也就不愿浪费更多时间来参加这种毫无意义的活动了。因此，不仅要确保培训评价改观了工作质量，更应该让大家看见这些改观。 　　培训评价还会遇到什么样的挑战？我们面对的最大挑战是鼓励并帮助所有的人重视他们自身的学习和职业生涯的发展。另外，通过专业技能的提高，将来应实现按照个人需求量身订做培训方案，使培训更贴近需求。我们还将为大家提供一些工具，使人们能够凭借这些工具更技巧地找到自身培训需求，选择适当培训项目，并进行培训评价。 　　我认为，在现在创造的“专家”体系中存在巨大潜能。这些潜能使体系有动力不断发展和完善，为我们提供分析评价的工具，从而使人们从学员变为培训专家。