华北石油地球物理测井公司薪酬改革方案.pptxVIP

华北石油局测井公司薪酬改革方案 —— 流程演示文稿 指导老师：胡丽红 小组成员： 组长：王亚男 组员： 刘俊歌，赵阳，赖玉洁，张静，王红梅，杨燕， 史亚男，刘庚，禹漫君，柴华，王聪慧，吕冰洁 刘一，黄清，刘小瑜，张亚丽 孙慧慧，桂名薇，张梦醒，孙晓阳 王佳雯，韩枲秀，赵小菲，赵志敏，李岩岩，孙留坤，杜宇 作业流程 问题诊断 考核过程不透明 考核程序繁琐，周期短 考核制度不合理 考核者不合理 考核力度不够 考核结果与绩效不对应 绩效考核结果无反馈 诊断报告 建立申诉、监督机制 制度形成纸制公布张贴，制作软件进行管理 考核指标量化、细化 考核标准的依据：公司效益，核心工作的完成情况，临时事件的处理情况，资质考核 对部门考核的依据： ①任务量②部门职责 ③贡献的效益④工作环境 薪点制 薪点制指以“点”作为计量劳动尺度和支付报酬依据的一种基本工资制度。这种制度使采用点因素分析法，对制约或反映职工劳动提供量的岗位因素和个人表现因素加以细化，并用“点”作为共同尺度分别折算为点数；再在某些情况下按固定给予加分点数。加总得出总点数，然后用总点数去乘企业经济效益相联系的点值，借以结算并支付职工的劳动报酬。 设计步骤： 第一，确定员工薪点。 公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。 第二，确定薪酬率。 第三，确定员工薪点的 因素 薪点制详细介绍 薪酬结构 岗位工资 岗位评价 评价结果转化成薪点 个人绩效考核 部门绩效考核 通用 针对资质、态度、意识等定性指标 ①任务量 ②部门职责 ③贡献的效益 ④满意度 绩效工资 员工个人绩效考核量表 考核指标的设计 绩效考核指标的计分 KPI关键绩效指标法 平衡计分卡法 MBO目标管理法 360°全面考核评价法 某一指标得分 =部门薪点数×指标权重 × 满意率 （定性指标） ±直接加减点数X（定 量指标） 部门绩效考核 部门绩效考核指标量表 KPI关键绩效指标法 企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是绩效考核的基础。 这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。 平衡计分卡法 平衡记分卡将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来并把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了传统绩效考核的财务指标，又通过增加顾客满意度、内部流程、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考核体系更趋完善。 MBO目标管理法 目标管理法（MBO）：是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。 优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 360°全面考核评价法 360°绩效反馈：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 部门之间的薪点计算 个人奖金设置 部门奖金设置 与部门绩效挂钩 （二次分配） 与个人绩效挂钩 与企业效益挂钩 二次分配 部门奖金 = 基数× （实得薪点/应得薪点）×β（公司效益、物价水平、行业形势） 奖金制度 基本福利 自助福利 津贴 补贴 1、交通补贴 2、通信补贴 3、节假日补贴