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石油下属公司半年业绩考核情况总结石油分公司上半年业绩考核工作总结　　为了加强分公司的基础管理，在分公司内部建立有效的激励、约束机制，提高分公司的运营效率和经营管理水平，今年年初以来，安庆分公司严格按照省公司下发的考核指标，紧紧围绕分公司的整体发展战略和年度经营目标，以“效率优先，兼顾公平”为中心，以“倡导创新和团队协作”为基点，在安庆分公司领导班子高度重视下，在各科室和油站经理的主动配合下，积极推进了安庆分公司业绩考核的建立，逐步实现了360°考核。从考核的总体情况来看，安庆分公司自从充分运用考核这一有力武器以来，分公司队伍建设得到加强，基本形成了“注细节、重执行、着业绩”的良好氛围，考出了压力、考出了动力、考出了活力，有利的促进了目标任务的完成，推动了分公司的发展。一、上半年各项业绩考核指标完成情况　　根据年初省公司下发的考核指标，安庆分公司紧紧围绕公司的整体发展战略目标和年度经营目标，科学合理的制定了业绩指标和考核权重，现将上半年各项业绩考核指标完成情况总结如下：（一）效益/营运类指标：　　1、截至6月，安庆分公司实现利润-92万；吨油现营成本151.9元/吨，比目标值132元/吨超出了15.08%；汽油销量总计8697吨，完成率为114.43%；柴油销量总计16741吨，完成率为62.05%；润滑油销量总计11.49吨，完成率为109.43%。　　2、06年前开发投运加油站1座；零售管理情况月均完成值为14.75；内控体系月均完成值为14；QHSE月均完成值为10。　　（二）控制类指标：截至6月，安庆分公司控制类指标完成情况教好，均控制在目标值以内。二、全员考核开展情况　　建立有效的激励约束机制是企业管理的一项重要工作，但在实际运作中往往存在难以持续、考核效果差、员工不支持等问题。而建立全员业绩考核体系，则能够全面、客观、公正、准确地考核员工履行职责、完成任务的情况，对员工实施有效的管理与监督、激励与约束，确保各项业绩指标的完成。安庆分公司公司结合实际，认真研究、整体推进、狠抓落实，使全员业绩考核工作取得效果。　　（一）制定和签订业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。根据管理层次和管理方式的不同，机关人员业绩合同关键业绩指标分为两类：第一类为效益/运营类关键业绩指标；第二类为控制类关键业绩指标；在这两类关键业绩指标的基础上，辅之个人月度工作重点。加油站人员业绩合同由工作业绩、业务技能和工作表现三个方面构成。业绩合同的签订按管理权限层层签订。　　（二）考核兑现的程序。业绩考核兑现的程序分如下3步：　　1、考核数据的采集。考核数据是业绩考核的基础,由相关科室负责提供数据，极力避免出现自我考核、重复考核、无法考核等现象。员工个人业绩合同指标数据由各科室和加油站内部兼职考核工作人员负责采集上报。　　2、综合业绩分值计算。为使员工工作业绩相互间具有可比性，以便更有效地实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估员工工作业绩完成情况。具体公式为：　　个人业绩分值=Σ（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重+周边绩效完成分值×周边绩效权重　　式中KPI业绩分值为各分项指标的考核得分；　　KPI权重为各分项指标在业绩合同中所占分值的百分比；　　GS完成分值为个人工作重点评价的考核得分；GS权重为个人工作重点评价的百分比。　　（三）指标体系的设置。在业绩指标的设定上，以岗位职责为基础，以QHSE为依据，突出易考核、可操作的原则，抓住关键点、淡化一般点，重点考核了利润、销量指标，对加油站重点考核业务技能和工作表现，对机关重点考核所承担的管理指标，从而使业绩指标的设置既科学合理又重点突出。　　在指标权重的设置上，以其对总目标的贡献程度为依据，主要指标权重大、次要指标权重轻，对关联指标根据责任大小设置不同的权重。　　（四）业绩考核的修订与完善。业绩考核工作在实施过程中及时地发现问题、解决问题，是业绩考核深入开展的关键。　　1、重点解决了工作目标效果评价的考核打分方法，制定了各科室工作目标效果评价打分细则，采取分公司经理占50%比例、业务主管领导占20-30％比例、其余领导分别占20％比例的办法进行打分，体现了突出重点、逐级考核的原则。　　2、针对考核中出现的部分业绩指标数据采集方法不合理、指标考核针对性不强的问题，及时下法了补充规定进行调整解决，使指标体系的设置、考核办法更加趋于科学合理。　　3、为了切实突出优秀员工，在不同的考核维度和权重的基础上，及时增加了半年业绩考核打分体系，并适时增加了周边绩效定义表，以保证考核工作的顺利进行。　　4、根据员工所普遍反映的无申诉途径的问题，在明确申诉机构的基础上重点增加了申诉与处理，并在其中规定提交申诉形式、