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立足发展 转变职能 创新管理----对湘阴县农村信用合作联社统一法人的调查与思考
立足发展转变职能创新管理----对湘阴县农村信用合作联社统一法人的调查与思考 湘阴县农村信用联社于XX年12月创立,XX年7月经湖南银监局批准开业,原来“两级法人”管理方式已经不能适应新形势发展的需要,因此县级联社,如何发挥优势,实现管理模式和管理方式的转变,迫在眉睫。一、统一法人后职能职能转变的障碍 (一)“三会”流于形式。主要有个原因:一是“三会”成员结构与信用社特殊企业管理不相适应。该联社共有社员代表71人,其中职工26人;理事会成员9人,其中职工仅3人;监事会成员5人,其中职工两人。多数社会“三会”成员是私营业主、农民,他们虽然懂企业经营和管理,但不够熟悉农村信用社经营和管理,缺乏履行职责的知识基础。而且他们大多数人要忙于自身的生产和经营,难以拿出足够的时间用于关心、参与农村合作金融机构的决策和监督。二是信用社股金的特殊性与股金本身的责权不相适应。首先,该联社是从XX年下半年开始募集股金的,XX年末余额达11445万元,相当于各项存款的五分一之。当年末该联社历年亏损达X万元,占存款总额的X%,不良良贷款占比达X%。联社扩充股金的目的是满足资能抵债,筹建一级法人和提高资本充足率达到兑付央行票据的要求。很明显,让入股社员来担负信用社经营责任,承担经营风险是不可能的。因此社员除了希望获得该联社承诺的“红利”和贷款机会外,别无他求了,因此即使股金再多,也是“存款”化股金。其次,受农村经济状况局限,投资股、法人股和大额股金份额小,股权比过去起点在三元、五元的股金比有所集中,但股金户数多、大户少的股权分散格局并未改变,难以增加投资者的责任意识。到今年初,该县联社股金大多已满三年,难免出现退股现象,导致股本金不稳定,“最高权力”的社员代表也随时会因为退股而发生变化。三是“三会”流于形式。从该联社创立近一年以来的情况看,社员代表大会,多数社员只是听听会,举举手,谈不上参与管理;理事会议,多数听职工理事解释相关管理决策事项,一知半解,议事能力不足;从监事会运作情况看,由于没有具体的操作指引,会议主要汇报情况,或由职工监事谈打算想法,监督能力大打折扣,无力发挥其监事的作用;理事长、主任、监事长虽然分设,但理事长仍然是经营责任的主要担任者,责任追究第一人,实际履行的不是“三驾马车”,而是习以为常的正职副职关系。导致的结果是:担负着决策和管理的仍旧是原联社的管理层,这个管理层行使经营管理职能也是完全听从上级联社和银监部门,社员对参与民主管理,正确行使权力缺乏主动性,“内部人”控制的现象依然比较突出。 (二)管理方式相对落后。统一法人后,县联社在职责职能上应发生根本性变化,在实施管理过程中,要求从管理模式到管理方式方法都要适应这种变化,但由于信用社点多、面广,业务分散和业务发展状况不平衡,加之人员参差不齐,加大了管理难度。一是实行金字塔管理模式,增加了中间环节。该联社共的41个营业网点,其中1个营业部,18个信用社。有两个社下设6个储蓄所,有7个信用社下设16个分社。设有分社、储蓄所的9个社管理人员多,分散了业务力量。二是网点过多且分散,不便于集中管理。农村信用社服务于农村,业务在农村,网点多不便于管理,网点少,不利于业务稳定发展。这一矛盾始终贯穿信用社生存发展之中。三是县联社管理经费不足。目前该联社机关管理人员28人,机关人员已经精简到位,但由于目前经营状况不容乐观,管理费用不足。四是委派会计无实际意义,该联社已实行委派会计制度近两年,从现实看,由于工作管理考核仍然在信用社,派遣作用甚微。五是由于信用社历史悠久,包袱累累,网点时分时合,社与社之间,经营现状千差万别,难以用统一的标准进行管理和考核,挫伤员工工作积极性。六是取消基层社主任法人资格,削弱其经营管理积极性,产生依赖性。 (三)支农地位削弱。统一法人后,强调县联社由管理型向经营型转变,这种转变将使县级联社在经营中的“商业化”倾向加重,使资金大量流向相对收益率较高的城镇或非农部门,而对传统的工作量大、成本大的小额农贷相对减少。同时县联社为规范管理,将原设置的村级信用站全部撤销,减少了农村网点,减少农村社人员,虽然有利加强县联社管理,但削弱了支农。二、实行统一法人管理的思路措施 1、努力探索和建立真正意义上的法人治理结构 农村信用社明晰产权结构,完善法人治理结构,是一个漫长艰难里程,目前的形势下,我认为要从以下几个方面尝试:一是建立“三会”的有效形式,按期按规定履行相关程序和召开相应会议,形成社员、理事会、监事会和经营管理层的监督制衡关系,加快农信社由“内部人”治理向内外投资者共同治理的转变。二是逐步实现法人治理结构相关人员职业化过渡。把理事长及理事、监事长及监事从现有信用社员工队伍中“剥离”出来,直接由社员代表大会管理和考核,发挥出资人评价和导向作用,使理事长及理事成为真正意
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