银行“个人理财中心核心竞争力开发与管理”项目实施试点情况汇报.docxVIP

银行“个人理财中心核心竞争力开发与管理”项目实施试点情况汇报尊敬的各位领导：大家好！　　我代表支行将“个人理财中心核心竞争力开发与管理”项目的实施试点情况作一汇报。我汇报的题目是《继承传统优势，树立科学持续发展理念，努力打造工行品牌形象的个人理财中心》。一、项目实施前行的基本情况　　支行的前身是储蓄所，成立于1988年，位于繁华的街道，占地面积600多平方米。现有员工11名，大专学历以上8人，平均年龄27岁。截至目前储蓄存款余额为3.6亿元。支行有过光荣的历史，它是第一批荣获“全国十佳储蓄所”、“总行级达标所”、及省级“青年文明号”等荣誉的储蓄所。　　但是近年来由于各方面的原因支行的各项业务出现较严重的滑坡。特别是支行所处的地理位置，四周主要是铁路和开滦煤矿的退休职工，客户资源相对贫乏。这也决定了我们的客户是以社区居民为主，业务种类主要是居民储蓄，多为代收代付的工资、电费缴费等小额业务。　　项目实施前的支行，虽然设有5个现金柜台，但营业实际利用面积小，业务种类单一，服务模式基本是一字排开的柜台，千篇一律的产品，一视同仁的服务、没有目标的营销。无论是什么客户都在柜台前排队依次办理业务，经常性的拥挤，因排队问题客户之间、客户与员工之间发生口角的事情时有发生，安全保障性差，客户不满意。特别是能为银行带来较高效益的优质客户享受不到及时的高品质的服务。我们也在劝架和做解释工作上要花费不少精力，既影响了工行对外的形象，也影响了我行存款的增长，员工工作很辛苦，心里又有情绪，工作热情不高，存款徘徊不前，中间业务发展缓慢，一些大的优质客户流失，网点的竞争力明显下降。问题的症结在哪里？总行推出的“个人理财中心核心竞争力”项目为我们找到了答案。通过项目专家组的指点和帮助，使我们茅塞顿开，根本的问题在于：没有以客户为中心，没有根据客户的需求，细分客户和区别对待。二、实施项目所做的主要工作　　（一）改造物理布局，为项目实施创造理想的环境　　6月21日，项目组进入我行，针对我行的实际情况，专家组开展了一系列的工作，并制定了周密的项目实施计划。我们从物理布局改造到员工业务培训，细致严谨操作。根据专家组的建议，按照建设理财中心核心竞争力的要求，首先从物理布局上进行了改造和完善，按照实施流程要求和专家组的指导，将过去单一的工作区，划分为现金服务区、非现金服务区、理财区、自助区和客户休息区，实行分区服务和管理。改善了排队机设置、设立了贵宾休息室、贵宾存取款专用窗口，以客户为尊的服务理念，细分客户，区分不同的客户群，为实行差别服务、分层次服务创造了条件。　　现金服务区：设有三个柜台，以封闭式柜台形式设置，主要功能是为客户办理存取款现金业务，柜员叫号服务。操作台为低柜台，与客户一对一、面对面服务，体现平等，增强亲和力。　　非现金服务区：设置为开放式弧形状低柜台，主要为普通客户提供非现金业务服务，包括办理转帐、挂失、冻结、个人抵押贷款、开立存款证明、代售基金、保险等业务。与客户零距离交流，便于沟通，增强信赖度。　　理财区：是个人理财中心的核心，独立于其它区域，也是客户经理的工作区域。我们在排队机上设立专门通道及有大堂经理主动引导。办公环境主要采取全封闭模式，突出以客户为中心。内设贵宾室，有工行产品的宣传架、高档的沙发，饮水机，绿色盆景等。体现独立，安静，个性化，人性化，为优质客户提供各类服务，给优质客户更大的安全感，使客户从心理上得到更多的满足，受到更多的关怀和尊重，更有成就感。　　自助区：设置在现金服务区的一侧，有自动存取款机、自助机，主要办理自助查询、登折、转帐、缴费、小额现金存取款等业务。　　客户休息区：备有休息椅、工行宣传材料、电视机以及95588专线电话等。为普通客户提供一个休息和了解我行业务的场所，体现人性化关怀。　　这样做的目的就是让更多的员工从封闭的现金柜台里解放出来，直接面对面地与客户进行接触、交流和沟通，增强双方的了解，增加向客户营销产品的时间和机会，把以客户为中心的经营理念落实到每一项具体工作中，落实到每一个细节，以满足普通客户和优质客户不同的服务需求。　　（二）改变岗位设置，为项目实施做好人员配置与培训　　项目实施前，我行人员岗位设置为：2名负责人、1名大堂经理和9名现金柜员。现在根据业务发展的需要，对现有人员进行重新定位和分工，明确职责，努力做到责权利的统一。设负责人2名，大堂经理2名，客户经理1名，现金柜员7名，非现金柜员2名。与过去相比，一是增加了大堂经理1名。两名大堂经理，一名负责在叫号机旁，分流客户；另一名负责在大堂巡视、咨询、维护秩序。二是增设了一名专职客户经理，主要负责对优质客户实行差别化服务。三是增设了非现金柜岗位，定员2人。　　为了使个人理财中心项目得以顺利实施和长期发展，我行一面正常营业，一面针对各个岗位进行培训：特别是对负