“海底捞”人力资源管理.pptxVIP

“海底捞”的传奇故事 人力资源管理 企业文化与经营现状 PART1 经营现状 海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上海、沈阳、天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳、成都、韩国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅，员工超过两万名。 社会声誉 公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2012年连续5年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”。同时连续5年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。 企业文化 海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”，在海底捞的企业文化中的一大特色在于鼓励员工在工作中不断学习，自主创新，建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道，大胆接受员工的建议并付诸实践，公司对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。那些被广为称赞的发套、眼镜布、手机袋、等待区棋牌等细节服务都来自于员工的建议，这大大提高了员工的学习积极性，也使公司不断改善变得更好。 企业价值观 海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。 领导人影响 组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量，它也是最有效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海底捞的董事长张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。 考核标准 海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。 企业发展战略 我们认为，在海底捞的发展中，海底捞侧重于在服务方面的建设，凭借其特色的“变态”的差异化服务使海底捞在社会趋于标准化和均一化服务的“麦当劳化”潮流中特立独行，而这种“变态”的差异化服务的形成则成为了其吸引顾客和提高客户满意率的重要手段。因此，海底捞也把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度。而我们把海底捞的管理特点概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制度。 领导人 企业价值观/目标 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯/交到学习 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 “海底捞模式”的优点 PART2 招募与配置 海底捞员工以低学历的农村打工者为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务员做起同时 基于设立海外门店的发展规划，海底捞对大学生应聘者的需求不断加大。 我们还了解到，从2016年开始，海底捞开始以北京为试点，录用残疾人士，致力于提供公平的就业机会。 员工晋升 不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵员工 劳模员工 功勋员工 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵员工 文员 培训与开发 培训内容与众不同 海底捞的员工大都是80后或90后，在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑；他们工作待遇低、社会地位低、劳动强度大。然而，就是这一群新生代农民工一直在坚持主动、愉悦地为客人服务，他们营造出的“变态服务”吸引了顾客、业界和学术界的广泛关注。这是因为海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯。 培训与开发 “师徒制”特殊培训 海底捞实行传帮带的特殊培训机制，每一位新的员工被指定一位师傅进