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第3章 对外直接投资 3.2 对外直接投资理论 本部分探讨几种关于对外直接投资的理论。这些理论从三个相互补充的角度探讨了对外直接投资这一现象。 一组理论解释的是为什么即使有直接出口和许可这两种方式，商业公司还是更愿意把直接投资作为进入外国市场的途径。 另一组理论试图解释为什么同一行业的公司往往在同一时间进行对外直接投资，为什么某些地点更能吸引外国直接投资。这些理论也对外国直接投资的流动模式做了解释。 第三组理论观点被称作兼收并蓄理论，它试图将前两种理论观点综合起来以便对外国直接投资做出全面的解释（“兼收并蓄”一词的意思是挑出其他理论中最好的方面并把它们融合为一种独立的理论）。 3.2.1 为什么要做对外直接投资 为什么在可以通过直接出口和许可这两种方式打入国外市场的情况下，公司还要费尽周折通过直接投资在国外建立生产厂呢？ 出口是指在本国生产产品然后将其运往接受国销售。 许可是指给外国企业（受许可人）生产和销售本公司产品的权利，为此公司对销售出的每一单位的产品收取许可权使用费。 例如：伊莱克斯在亚洲和东欧进行的直接投资 瑞典的伊莱克斯是世界上最大的家用电器（洗衣机、洗碗机、电冰箱、吸尘器等）生产商之一，其1994年的销售额超过135亿美元。由于瑞典的国内市场比较小，所以伊莱克斯要想发展就必须开发国外市场。到1994年，伊莱克斯在西欧家用电器市场的占有率达25%。 伊莱克斯在90年代初期进行的一次公司计划审议中得出结论：西欧和北美对家用电器的需求已经成熟。公司在这些地区的未来发展只能来源于替代需求和人口增长所带来的需求，所以销售额的年增长率不可能超过2-3%。 伊莱克斯的首席执行官里夫·约翰森（Leif Johansson）认为公司过于依赖这些成熟的市场，要想保持公司现在的增长率，必须积极打入新的亚洲和东欧市场。公司估计，在未来10年甚至更长的时间里，这些地区对家用电器的需求会以每年20%的速度增长。 于是，在1994年，约翰森为伊莱克斯制定了雄心勃勃的发展目标：公司要将其在这些新兴市场的销售额翻一番，即从1994年的13.5亿美元，或者说其总销售额的10%扩大到1997年的27亿美元。他还制定了另一个目标：到2000年，伊莱克斯要成为东南亚地区最大的三个家用电器供货商之一。 除了这些地区明显的发展潜力之外，伊莱克斯做此决定的另一个原因是其主要的全球竞争对手——美国的通用电器公司和惠而浦公司以及德国的西门子公司最近都宣布了类似的计划。伊莱克斯认为它必须尽快行动，否则它将失去这些新兴市场上赚大钱的机会。 确定发展目标后，伊莱克斯要考虑的就是如何实现这些宏伟目标。成本因素加上进口壁垒使公司把在北美和欧洲的工厂生产的产品直接出口到新兴市场不合算。于是，它在不同地区和国家采取了不同的方法。买进现有的公司、新建的工厂、建立合资企业和加强营销等都是可选方法。伊莱克斯称它准备每年花两亿美元以扩大公司在新兴市场的业务。 1991年，伊莱克斯购买了匈牙利最大的家用电器生产企业里海尔（Lehel），由此迈出了打入东欧的第一步。伊莱克斯已决定在俄罗斯、波兰和捷克共和国建立自己的公司。而要在亚洲取得发展，需要公司在更大程度上适应当地的条件。 比如，印度和中国关于外国所有权的规定迫使伊莱克斯必须采用与当地公司进行合资的形式。 在中国这一世界上发展最快的市场，该公司已建立了压缩机、吸尘器和水净化设备合资生产企业，并决定在1997年之前在该国再建五家生产厂。 在东南亚市场，伊莱克斯的重点是推销公司在中国生产的产品而不是在当地生产。 为什么像伊莱克斯这样的公司选择在匈牙利直接投资建厂生产供当地市场销售的家用电器，而不是将在瑞典的工厂生产的家用电器出口到匈牙利或者通过许可的方式让匈牙利的某家公司生产伊莱克斯的产品？ 这是一个十分重要的问题，因为粗略地看一下，便可发现，与出口和许可相比，对外直接投资可能费用更高，风险更大。 FDI的费用高是因为一个公司必须要在外国建立生产设施或者购买一家外国企业；其风险大是因为在一个“游戏规则”和文化背景与本国相差很大的国家做生意会遇到很多问题。 一家公司第一次到国外做FDI时，由于对当地情况缺乏了解，它比本地公司更有可能犯下严重的错误。而如果单纯做出口，就不必承担与FDI有关的费用，与出口相关的风险也可通过使用当地销售代理而得以减少。 同样，当一个公司给国外企业生产许可权时，它也不必承担与FDI相关的风险，因为这些风险都已转移给受许可人。 既然如此，为什么还有那么多公司倾向于选择FDI而不是出口和许可做法呢？对这一问题的进一步研究可以看出，其答案在于出口和许可在开拓外国市场方面有一些局限性。 3.2.2 出口的局限性 出口策略的成功往往受到运输成本和贸易壁垒的制约。当把运输成本加到生产成本上去时，长距离运输某些货物就无利