三星的研发：应对市场化风险.docVIP

1)应对市场化风险：研发和品牌的相为呼应 三星非常重视对研发和品牌的管控工作。尤其是采取措施，实现了研发和品牌的良性互动及有机结合。 一方面，三星总是通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，以研发出更多的新产品和新技术，以维护高档的品牌定位和高额的利润，而一个高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。比如，在手机上，尽管三星在全部市场上的占有率比诺基亚等巨头低许多，但它在中高档市场上的占有率却接近1/4，而其产品的平均价格也比诺基亚高出几百元(RMB)，这使它有足够的利润来与这些对手竞争，它一年就推出了新品100多种，而诺基亚才20多种。 另一方面，三星在液晶面板和显示器等数字产品的关键部件上进行了长期大量的投资，并且成为这些领域的全球领导者和最大供应商。通过在存储芯片、液晶面板和显示器这些领域掌握自己的核心技术，三星就可以轻而易举将其优势延伸到诸如手机、个人电脑MP3 等现在和未来的新型数字产品上，通过零部件的改造和比竞争对手更优先的时间，把从市场上了解到的信息转化为一个个可行的产品。比如，三星曾扬言要使自己的笔记本电脑比索尼的薄1毫米，为了实现这个目的，三星整合了笔记本电脑研发部、光存储研发部、TFT-LCD研发部等部门，笔记本部门解决了设计等问题，光存储部门专门研发了更小的光驱，而TFT-LCD研发部提供了更薄的TFT-LCD，最后，问题便解决了;三星先后推出了世界最轻薄的14英寸迅驰笔记本X10，世界最轻薄的15英寸迅驰笔记本X30。 通过让品牌巨幅增值，又为其一系列稀奇古怪的新产品研发提供了一项价值不菲的保险。根据 InterBrand在2004年的全球品牌价值调查，自2000年以来，三星品牌开始发力，从2000年的43位(52亿美元)，2001年的42位 (64亿美元)，2002年的34位(83亿美元)，2003年的25位(108亿美元)，到2004年，“Samsung”这7个英文字母，已价值 126亿美元，排名全球第21大，在亚洲仅次于日本的Sony。 从上面的分析我们可以看出，三星是通过加大研发投资来管控品牌，大量先进的产品提升了品牌价值;而同时，三星又通过品牌价值的提升获取更多的利润，然后再支持研发。这样一个良性循环，不仅让三星解决了对研发和品牌的管控问题，最重要的是三星集团插上了腾飞的翅膀。 所以，三星研发战略的命运，会受到其研发风险管控的影响。风险管控做的好则皆大欢喜，若做的差强人意则可能事与愿违。 2)应对市场化风险：“设计为王” 因为研发和设计的重要性和特殊性，所以三星采取各种有效措施来对研发和设计工作实施管控。 在三星内部有一个很重要的方针，就是设计和技术研发是相提并论的。三星成就今日的独到之处，就在于它并不满足于产品的技术领先，而是要求在工业设计、功能配置、时尚、品位、精神体验方面对消费者提供全面的满足。比如，2001年三星在中国市场上推出了第一台具有双屏显示功能的手机——SGH-A288，以其迷人的款式造型和时尚色彩，引发了双屏手机销售“井喷”，竞争对手纷纷效仿，一举打破诺基亚长期构筑的直板式手机占据领导地位的市场格局。 三星在全球6个设计中心共有470位从全球众里挑一选出来的设计师，而每年花在设计部门的经费，也在以20～30%的比例在增加。三星还对设计部门内部机构进行了改革，设计人员拥有了更大的权力，他们不仅能影响产品的外观，并且还为新产品的开发出谋划策。 为了实现培养具有独创创意的设计师的目的，三星甚至设立了直营的“SamsungArtDesignInstitute(SADI)”学校。该学校最大的特色，便在于“更接近于设计现场”的教育方针。这个学校的专任老师90%以上来自于设计现场的一线设计师、企划师或设计经理，并且每年与海外学校举行共同的市场动向调查训练，并以这个调查所得结果调整授课型态。此外，SADI在三年的设计教育课程中，尽量给予学生接触设计现场的机会，例如与八所美国学校合作，提供在学学生前往美国留学一年的机会。另外，还通过严格的考核从全国招收尖子生，给他们提供与三星的设计师一起工作，实际参与产品设计过程的机会。这样，三星电子不但解决人才衔接的问题，甚至可以在学校阶段便发掘具有实力的种子人员。 除此之外，三星公司还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵感。几乎三星大多数新的设计思想都来自于公司外部。2003年，三星开始将设计师派往海外，与各地的时装设师、化妆师及设计顾问相处好几个月，让他们充分接触并感受异域文化和时尚潮流。这些措施使三星的设计水平直线上升。在美国《商业周刊》(BusinessWeek美国)每年举办的IDEA大奖评选