直奔结果执行力.ppt

直奔结果 —------执行力训练 结果致胜:客户满意的三要素 量化 做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？” 讨论：总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是秘书，会怎么做？ 不追求结果的“结果” 企业不追求结果： 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命！ 被客户淘汰 员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 直奔结果制度执行力 1.结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 企业中每个成员都明确他每天应该做什么事情，做事所要的结果是什么？这是企业提升执行力的起点。 2.一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！ 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！ 3.结果跟踪： 明确每件事情完成的进度和结果如何，是企业提升执行力的关键。通过跟踪结果和责任，并及时纠偏和改进，确保企业达成执行的结果和目标。 人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 ——“先小人，后君子，大家都是君子！” 建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施 4.即时激励 即时激励就是要促使员工行为改变 使用即时激励的三大要点 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了？ 奖励在哪里，公司战略就在哪里！ 放大关键行为，形成集体记忆！ 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励 执行力就是要结果！ 我们要赚钱，我们要 以上内容，谢谢！ 今天的分享，能对你有所触动。 这个触动，能带动你的行动。 你的行动，能改变你的人生！ 第一个阶段是1984年至1991年，为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱，海尔希望通过冰箱这个载体，不仅仅做冰箱，而是做海尔这个名牌，在这个环节中，海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里，有一个广为人知的故事，就是1985年的“砸冰箱”事件，在张瑞敏的带领下，海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱，在许多海尔人看来，那锤子不仅砸在冰箱上，更砸在了海尔人心里。 　　第二个阶段是1992年至1998年，是海尔多元化战略阶段，主要走的是兼并重组的道路，海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据，兼并了18家亏损企业，这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中，海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子，而是要求“东方亮了再亮西方”，将一个行业做深做透再去做另一个行业，要体现一个企业规模的竞争力，给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段，海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品，成为本行业的主导企业之一。 　　从1998至现在是第三个阶段，海尔进入国际化战略阶段，海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地，从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信，只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。 对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人可以通过体验受奖励的荣誉感和成就感，及受罚的挫折感和危机感，使得企业内的执行者不断地调整行为----形成习惯，从而提升员工和整个企业的执行效率和效益，是提升执行力的动力系统。 当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时 员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时 当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时 有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯！提高工作效率。 基于事实和数据 时刻关注 公开 紧急 重要 做重要而不紧急的事才不会累死 A D C B 以上四个象限的工作，你认为排在第一优先的是哪一个？ 结果！！ 让我们勇敢的喊出内心的承诺： 大 纲 二、打造团队执行力 一、树立执行的结果思维 四、创建优秀的企业执行文化：执行的基因 三、打造执行力人才-----48字真金 有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 执行：一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 GE管理基本理念：管理简单化 重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子 据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！ 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才. 西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、