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直奔结果执行力
直奔结果 —------执行力训练 结果致胜:客户满意的三要素 量化 做事之前,给自己5秒钟的时间去思考: “这件事情的结果是什么?” 讨论:总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。如果你是秘书,会怎么做? 不追求结果的“结果” 企业不追求结果: 企业丧失执行力 短期亏损、长期致命! 被客户淘汰 员工不追求结果 个人得不到成长 不能给公司创造价值 不能持续交换自己的薪酬 被公司淘汰 直奔结果制度执行力 1.结果定义:门从哪儿开,人从哪儿走! 企业中每个成员都明确他每天应该做什么事情,做事所要的结果是什么?这是企业提升执行力的起点。 2.一对一责任:千金重担众人挑,人人头上有结果! 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成! 前提是,每个人有明确的责任和分工,承担起应有的责任! 3.结果跟踪: 明确每件事情完成的进度和结果如何,是企业提升执行力的关键。通过跟踪结果和责任,并及时纠偏和改进,确保企业达成执行的结果和目标。 人们不会做你希望的,只做你检查和监督的 ——“先小人,后君子,大家都是君子!” 建立以检查与监督为核心的制度体系,保证战略实施 4.即时激励 即时激励就是要促使员工行为改变 使用即时激励的三大要点 强调什么,就奖励什么:“城门立木,千金一诺”——商鞅是亏了还是赚了? 奖励在哪里,公司战略就在哪里! 放大关键行为,形成集体记忆! 凡是工作,必有计划 凡是计划,必有结果 凡是结果,必有责任 凡是责任,必有检查 凡是检查,必有激励 执行力就是要结果! 我们要赚钱,我们要 以上内容,谢谢! 今天的分享,能对你有所触动。 这个触动,能带动你的行动。 你的行动,能改变你的人生! 第一个阶段是1984年至1991年,为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱,海尔希望通过冰箱这个载体,不仅仅做冰箱,而是做海尔这个名牌,在这个环节中,海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里,有一个广为人知的故事,就是1985年的“砸冰箱”事件,在张瑞敏的带领下,海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱,在许多海尔人看来,那锤子不仅砸在冰箱上,更砸在了海尔人心里。 第二个阶段是1992年至1998年,是海尔多元化战略阶段,主要走的是兼并重组的道路,海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,这其中海尔主要投入的是企业文化。在这个阶段中,海尔走的不是“东方不亮西方亮”的路子,而是要求“东方亮了再亮西方”,将一个行业做深做透再去做另一个行业,要体现一个企业规模的竞争力,给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段,海尔先后上马了冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品,成为本行业的主导企业之一。 从1998至现在是第三个阶段,海尔进入国际化战略阶段,海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地,从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。我们相信,只有国际化的企业才能拥有国际化的地位。 对企业中各项工作结果的责任人进行奖惩。每个人可以通过体验受奖励的荣誉感和成就感,及受罚的挫折感和危机感,使得企业内的执行者不断地调整行为----形成习惯,从而提升员工和整个企业的执行效率和效益,是提升执行力的动力系统。 当员工的工作结果或工作行为符合公司要求时 员工有缺点导致其工作结果或工作行为不完全符合公司要求时 当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时 有效的即时激励促使员工养成良好的行为习惯!提高工作效率。 基于事实和数据 时刻关注 公开 紧急 重要 做重要而不紧急的事才不会累死 A D C B 以上四个象限的工作,你认为排在第一优先的是哪一个? 结果!! 让我们勇敢的喊出内心的承诺: 大 纲 二、打造团队执行力 一、树立执行的结果思维 四、创建优秀的企业执行文化:执行的基因 三、打造执行力人才-----48字真金 有无数的人拥有卓越的智慧,但只有那些懂得如何执行的人获得成功。 执行:一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想,但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。 GE管理基本理念:管理简单化 重要的是你能够做到多少好点子,而不只是想到多少好点子 据统计:在世界五百强里面,美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名,副的也有二千多名,总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多! 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才. 西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、
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