9_营销管理 商业银行经营管理PPT.pptVIP

9 营销管理 序 所谓银行营销管理是指把可盈利的银行服务引向经过选择的客户的一种管理活动。 ——英国《银行家》（The Bankers） 本章内容 战略方针 战术组合 案例 战略方针 基本目标 策略管理的基本目标在于寻找最适的市场定位，建立企业在市场上生存的“依据”，建立企业的竞争优势。具体而言，就是问答以下问题：企业如何适应社会经济条件和市场环境的变化，有效合理地配置资源，从而使自己在市场竞争中占据主动地位。 据此，商业银行的策略管理就是银行以金融市场为导向，利用自己的资源优势，通过运用各种营销手段，把银行产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行盈利目标的一系列活动。 策略管理的其他一切活动都围绕着这个基本目标进行。 策略三构面 营运范畴的调整和确定：目的在于明确企业的主要服务对象。确定了目标以后，就可以动员企业内、外部资源来实现既定计划。 核心资源的创造与累积：企业的内部整合，目的在于集中企业的资源，更好地、或者更低成本地、或者更快速地满足服务对象的要求。 事业网路的构建与强化：企业的外部扩充，目的在于处理好企业在整个市场、整个产业链中的地位问题，充分地动员和利用外部的资源来增强自己的实力，伴随行业的成长而发展壮大，并且在整个产业体系中抢占有利地位，使得自己在行业的分工和发展中获得好处。 这一战略逻辑将企业的业务范围、竞争优势的建立以及如何与周围的环境保持良好的互动关系纳入到研究视野中。 Case 9-1 基于“策略三构面”的案例分析：戴尔的策略 业务范围：直销和度身定造 1988年，戴尔电脑成立了一支销售队伍，专门为数个特大客户服务，这些客户成为了戴尔电脑增长的原动力。 此时，戴尔公司的业务范畴主要是大企业及政府机构，其所提供的产品是立足于客户特定需要的解决方案。 直销模式使其在第一时间掌握市场信息，不用担心自己的产品生产出来后无法销售，于是工作的重心集中在“如何满足有差异性的客户需求”。 核心资源：第一手的市场信息 戴尔内部的生产环节和服务环节都围绕“为不同类型的客户度身定造”开展工作。 戴尔掌握的第一手的市场信息成为其核心资源，而具体的电脑配件的生产反而退居次要地位，可以通过外购的方式获得。 戴尔公司处于枢纽的位置，成为信息中心。市场信息首先集中到戴尔，然后由其将信息进行分割处理，形成对不同生产厂商的采购指令，进而形成不同配件生产商的生产指令。 从价值链的角度看，戴尔无疑处于增值最大的环节。 事业网路：信息中心地位的经营 在事业网路的建设上，戴尔公司非常注重借助行业内其他供应商的力量，特别是利用上游电脑配件供应商的力量，在一个更大的范围内提高资源的配置效率。 由于戴尔处于信息中心的地位，从市场生态的角度看，戴尔并不依赖其他生产商而存在，它在整个网路中的地位是不可替代的。相反，其他的生产产商必须依赖戴尔电脑而生存。 技术变迁及战略目标的调整 战略目标取决于现有的技术以及资源的整合能力。 在互联网技术广泛使用之前，戴尔处理市场信息和整合资源的能力有限。针对大企业和政府部门开展直销比较合适。因为每个客户可以带来一定规模的销售收入，相对来说可以降低信息处理的成本。在此时的技术条件下如果要针对个人用户提供“度身定造”的服务不是在技术上实现不了，而是这种策略无法在低成本的平台上实现，并且无法实现快速便捷。 1996－1997年间，随着互联网的盛行，戴尔发现它的直接销售模式吸引了一群对个人电脑有相当认识的个人客户。他们既爱戴尔电脑的功能及表现，亦喜欢网上购物的方便。因此戴尔电脑决定发展这个市场，建立个人市场的拓展队伍，并于1997年推出针对个人市场的产品系列。 策略三构面的调整 首先是业务范畴由过去的以大企业以及政府部门为主转变为为个人用户服务。 戴尔把互联网的强大力量推广到整体业务中去。1994年建立网站，1996年增加电子商务功能。客户可以通过网站，查阅配置、获取报价及订购产品，并追踪订单状况。 生产环节依托互联网技术的平台核心资源得到了拓展。 戴尔在网站中与供应商分享各种资讯，包括产品质量、销售状况与库存。 就其事业网路来看，在互联网平台上合作伙伴的资源得到了更大规模的整合。 Case 9-2 最适市场定位的寻找 市场细分 区分不同的客户、不同的要求 每位客户都很重要，都有权享受基准水准服务。但是，不同的客户要求不同水准的服务、不同的支付方式和分销方案。 以上每个群体从金融机构的服务中获得不同的基本利益。例如，较高收入群市场可以提供的业务包括：下班后与私人银行家业务约会、召开投资研讨会和提供免费保管箱。 相同的业务、不同的作法 在任何时候、在所有的地理市场，商业银行都提供分期付款贷款。 银行A针对利息敏感的贷款客户，突出银行现有利率的特点，请消费者比较其他贷款者的利息。 银行