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3、人力资源内耗危机 主要表现在人际关系紧张、高层管理者之间的利益之争、员工消极怠工等。 4、员工丧失工作能力危机 负有重大责任的相关人员，因其所掌握的企业机密等级与所接触的层面很大，若其突然丧失工作能力，对企业所造成的伤害与损失。 5、怠工、罢工危机 6、因人力资源管理不善引发的法律危机。 例：TCL招聘歧视事件。 （二）企业人力资源危机管理的对策（杰克﹒韦尔奇） 1、严格招聘程序。 人品---正直、智慧（强烈的求知欲、宽广的知识面）、 成熟（尊重别人、充满自信但并不傲慢无礼） 能力----4E和1P计划: Energy：积极向上的活力 Energize：激励别人的能力 Edge：决断力（对麻烦的是非问题做出决断的勇气） Execute：执行力（落实工作任务的能力） Passion：激情 2、采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行。 对员工做正确的评价并没有唯一的方法。每家公司都会创造出不同的形式和不同的方法，但是任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征: （1）简单明了。杰克﹒韦尔奇经常通过手写的字条来传递自己的评价：哪些地方做得很好，哪些地方需要提高。 （2）评价的标准应该一致，标准应当是可以量化 的。 （3）应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。 （4）一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。 只有正直的品行才能使评价体系得到切实执行！ 3、创立有效的激励机制---通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。 案例:美国西南航空公司 4、积极对待与周围群体的关系—包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。 通过坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。注意：（1）处理工会的问题时，要注意尽力在事前就与工会的负责人建立联系，不要等到双方坐到谈判桌上才去改善彼此的关系。（2）最出色的20%的奖赏要适度，否则，明星可以变成魔鬼。（3）对待边缘分子，应当尽力很快把他们带回游戏中，如果没有起到效果，就及时告诉他们游戏已经结束。（4）对捣乱分子，应设法让他们远离正常业务，把他们当做有害物质清除出去。 5、与惰性抗争，不要忽略中间的70%的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂。给他们及时的评价和训练。除此以外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不要忘记中间的70%。需要认识到其中员工的差别。也应当通过业绩考评区分为20%---70%---10% 。 6、尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。对经理人汇报的直接下属至少应该为10个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加30%~50%。 　7、设立人力资源危机管理预警指标。 （1）员工流失率 （2）关键人员离职率 （3）员工满意度 （4）群体凝聚力 （5）对组织目标的认同感 （6）不公平感 三、生产运作危机管理 （一）生产运作危机的表现： 生产管理规章制度制定的不健全，或者规章制度在生产过程中执行不到位，一方面可能造成较多的产品质量缺陷，另一方面可能形成一系列安全生产的隐患。一旦产品质量给消费者造成重大损失，如消费者死亡或致残；或者某种安全隐患导致异常生产事故就会产生生产危机。 （二）企业生产运作危机管理的对策： 日本的生产运作模式—丰田生产管理模式： 1、精益生产方式： 去除浪费、降低成本、提高效率 （1）工厂组织方面： 美国：领班不参与组装线，只是保证工人 按照规定工作；规定和要求由工艺师规定，其它的维修工、清洁工、检验工没有权力；组装流水线一般不允许停下来，有问题的产品一直存在于流水线，直到后一道工序。 丰田：工人分组，组长不仅要协调全组的工作，本人也承担组装工作，此外还把清理现场、工具小修和质量检查等任务也交给小组；丰田在每个工位都设置拉线，要求每个工人只要发现自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后一起解决。而且有一套解决问题的制度（五个为什么），寻找每个差错的基本原因。 （2）供货环节： 欧美：汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家。缺点：汽车市场衰退时，每个公司都会各自为战，不考虑对方利益。 丰田：把厂内自制配套部分也分离给协作单位，并保留他们部分股份，同时丰田也是这些协作单位的协作厂，并让其拥有丰田的股份。除此之外，还进行人员方面的交流，协作厂参与新产品开发，丰田也会派人员帮助协作厂。 （3）产品设计环