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提高工程总承包管理水平的几点对策 　　(内蒙古电力勘测设计院，内蒙古呼和浩特010020) 　　摘要：文章详细阐述了我国在工程项目总承包管理方面的模式、特点和存在问题等，提出了加强工程项目总承包管理的几点对策，以便于更好地同国际市场接轨，提高工程项目总承包的管理水平。 关键词：工程承包管理；工程项目；总承包 　　中图分类号：TU723文献标识码：A文章编号：1007—6921(XX)21—0134—03 　　入世以后，面对国际总承包竞争日趋激烈，我国工程项目总承包管理将如何发展，如何应对总承包国际化的到来。本文通过对工程项目总承包管理的模式、特点和存在问题等，提出加强项目总承包管理的几点对策，以便更好地同国际接轨，更好地提高项目总承包管理水平。国际上通常采用的总承包管理模式：平行承发包、工程总承包、施工总承包、施工联合体、施工合作体、CM模式、NC模式和BOT/PFI模式。工程总承包模式因其设计、施工一体化的特点，成为工程承包的主流模式和发展方向。CM模式适用于工期要求紧的边设计、边招标、边施工的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计后，转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式是建设、经营、移交的一种投资带总承包管理模式。 1我国工程总承包管理存在的问题 1.1总承包组织结构不合理 　　因长期受国家计划经济影响，形成了企业、部门和地区三重割据局面，短期内很难形成各专业相互协作下的经济规模。各行业综合改革的政策还不明朗，如对勘察、设计单位改制，还未把推进工程总承包作为主导方向等。据统计，在35种新颁布的资质类别中就有23种是按部门行业划分的，这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式，造成了行业垄断和市场分割，是市场混乱的根源之一。由于国内总承包企业组织结构不合理，形成了大公司不强，小公司不专的局面，具有一级总承包资质的企业过多，导致在总承包管理平台上过度竞争，管理水平较低，利润空间狭小。 　　1.2对总承包管理模式理解不深，管理体制未理顺 　　许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解多。认为总承包管理就是施工费再加管理费，是加大了管理费的“扒皮”承包方式，是皮包公司行为。“小业主、大监理、总承包”的管理理念未得到根本理解和贯彻。20世纪90年代初期我国引入FIDIC条款后，使我国企业对国际承包管理的通用做法有了一些了解，并在国内一些重点工程上收到了较好效果。但对CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解还不多，研究不深不透，这对于我国总承包企业面对入世后的机遇与挑战，面对海外承包商的竞争非常不利。 　　1.3总承包法律地位不明确，分包市场难以形成 　　有关总承包法律法规还不完善，工程项目总承包条件下的分包，其外延要比《建筑法》《勘察设计管理条例》的规定大许多，从市场变化与需要角度出发，对该项内容的修改，以及对发达国家相应制度的研究、探索和借鉴已刻不容缓。国际大承包商一般没有自己的施工队伍，总承包后将大部分工程分包给不同专业分包商；而我国规定主体结构工程必须由总承包企业自己完成，这是对项目总承包管理的开展，分包市场的形成，占领国际和国内市场的严重制约。 2加强工程项目总承包管理 　　一方面，经济全球化为机制灵活的民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入我国，总承包企业将面临双重竞争与严峻挑战。只有充分认识这一点，加快改革步伐，积极开拓国内外市场，总承包企业才能做大做强做好。 2.1调整总承包规模，优化组织结构 　　调整规模实质上就是调整市场上能进行总承包的力量。国家对总承包新资质的规定有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时，也是建立严格的市场准入和清出制度的关键。明确不同资质、等级企业，只能承担与资质、规模相当的工程。总承包企业应进一步调整组织结构，加强调控和监管功能，重点做好总承包管理，使其成为技术、智力、资金和管理密集的总承包管理集团。应抓住改制机遇，通过政策引导，形成一批具有工程总承包能力的勘察设计公司，扶植一批资本雄厚、人才集聚、科技领先和管理过硬的国际型工程公司，参与国内外市场竞争。国家对这些企业要给予一定的特殊政策，进行纵横联合，尽快形成大而强的建设管理集团，才可与国际承包商竞争抗衡。 　　2.2理顺总承包管理体制，明确总承包管理责任 　　合同是工程实施过程中根本依据，明确总、分包的各项责任、权利和义务。总承包对业主负总责，分包对总承包负责；总承包对分包实行统一计划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、分包、监理和业主四者关系，并明确各自的责、权、利，才能真正树立起“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据合同规定，向合同标段派驻项目经理和劳务作业单位，接受总承包管理。总承包单位负责全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质