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九略-汇仁会议纪要
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讨论主题:
介绍汇仁项目的情况,对前一段时间的工作进行总结;
提出在项目中遇到的一些问题,寻求新的集团组织结构设计方案;
介绍项目组提出的集团组织结构图以及与客户沟通中遇到的困惑,征求意见,需求下一步工作的方向。
2.会议主要内容及专家意见
2.1蔺益介绍项目情况
2.1.1目前项目组基本上按照合同完成了第一期的工作:
内部诊断报告;
战略澄清
集团组织结构设计
2.1.2同时,介绍了一些在近期沟通中收集的一些新资料,包括:
向塘基地要在2002年8月份关掉;
准备为GAP成立一个投资主体;
准备作一个投资公司,理顺对外投资关系;
目前在上海已经出现了渠道冲突和价格混乱的问题。
担心没有参加经营的四个兄妹的股权被他人恶意收购
2.1.3提出了目前项目组遇到的一些问题,即来自陈年代的“困惑”:
对组织结构的困惑,即组织结构谁来做,怎么作;这个问题随着下一步工作的深化,一定能得到解决;
集团化运作架构,拟上市的汇仁制药和汇仁集团之间运作关系;
以营销系统为例,如果上市公司中包含了汇仁全部的产品,会比较简单,营销系统进入上市公司;但是如果在盘外还保留一部分,如保健品的生产和销售,营销系统的剥离会非常困难,这个问题如何解决?
集团架构和层层法人关系之间的连带关系;
目前汇仁形成了两个系统【药品批发流通系统,以自己产品销售为主的系统(包括OTC、处方药、保健品等)】多个产品的营销模式;在销售渠道上是否能够资源共享?如果资源共享、共用一个渠道会有什么问题?例如,回款的问题怎么解决?
2.2专家意见
杨斌:我们考虑组织结构设计应该注意两个出发点
一是业务流程的需要
一是资源最高效配置的需要[包括能力和有形的资源]
我们在战略澄清中应该搞清楚一点,那就是目前的三种业务①中药材②OTC③健康产品,是否与原有的资源匹配。原则上讲,这些业务方向应该在资源上是可以发展的。
汇仁在几年的经营中到底积淀了一些什么东西?它原有的营销系统,能否应用在中药材和健康产品的销售上?可以利用资源和能力图分析一下业务状况与资源之间的相关关系。
资源能力分析图
分析后在作组织结构设计时可以如下操作:
把能够总体的匹配的部分作为总部
把资源不匹配的部分成立事业部
李志平:
从方法的角度谈几个问题,作组织结构设计分析的一个前提是业务结构的变化;另一个前提是资源的状况;组织结构设计的结果要符合战略发展的要求,在资源问题上要注意资源的“共享性”和“有效性”之间的矛盾统一关系;要明确“共享”只是一种手段,而“有效”才是目的。在汇仁营销体系的设计中,要仔细考虑是否要“大统”,在一些
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