企业业务战略—竞争战略的选择(kt)(ppt 103).ppt

企业业务战略—竞争战略的选择;教学目标： 通过本章的学习，你能够做到： 1、了解一般竞争战略的基本类型； 2、掌握居于行业不同发展阶段的企业竞争战略的选择； 3、掌握居于行业不同位置的企业竞争战略的选择；;竞争战略案例分析;一、两强碰撞在所难免; 一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了两个第一”。统计数字或许并不直接说明问题，但在这“两个第一”的背后，却标志着多年来“两万”之争的明显升级。 其实，“两个第一”的出现，仅仅是一年多来市场上“两万”之争，的一个阶段性的“成果”，要想找到“两万”之争真正的导火索，还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现状： 据1998年统计的数字，目前，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90％的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。;而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率28．687％，万和零售量1395台，市场占有率26．594％。仔细观察一下，活跃在燃气热水器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多数品牌只能默默充当起“绿叶”的角色，而真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东的顺德，一为国家控股51％的国营上市企业，一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。;二、万和挑起“价格战” ;万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，将整个行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公布：自己的利润达15％，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。 ;三、万家乐树起“安全牌” ; 如果上述文字还只是停留在旁征博引后的动之以情、晓之以理的话，那么下段文字可能就让万和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“据热水器业内专家介绍，目前市场上销售的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料的现象，产品的不完全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材料厚度从0．4毫米更换为0．3毫米。这样的产品虽然出厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空子……” 1998年9月3日，万家乐公司锣鼓喧天、彩旗猎猎，隆重庆祝第1500万台万家乐产品下线。庆祝会上，身兼中国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，自即日起，万家乐热水器在全国实施“开盖销售”，以利消费者货比三家。 ;万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和纵然浑身是嘴也无法解释。 后来有记者在采访万家乐广告部的一位负责人时曾问道：去年9月份的那场“安全第一”的宣传攻势是否是万家乐有意而为之?这位负责人回答：“我们万家乐一贯的主导思想就是‘安全第一’，价格原理决不适用于燃气热水器这种特殊的产品，我们不主张打价格战，我们的宣传方向也是冲着安全去的，这也代表了一些行业主管部门的思想。”;四、万和调整宣传策略 ;与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制和经营方略公之于众，让消费者了解：“低价不等于低质”，万和产品的低价是其管理上的优势以及企业特有的机制活力造成的。 万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这样表达—— 价格与安全并非水火不容，万和敢于进行低价销售靠的是企业整体的良性运转，不断提高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起同行的“声讨”，实际上是机制的碰撞。 ;银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，“分分钱是肉”的口号令万和人对资金的运用明显精打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环节和流通费用。例如企业中层管理人员只有20人，而竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产，90％以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万和在一个良性循环的机制上运行，成本自然就比竞争对手低。 ; 叶远璋还算下一个数，以万和目前盈利10％的价格销售，竞争对手必须赔本，因此万和如果在商场上进行“价格战”，明显具有绝对的优势。 对于万和进行低价竞争，