公司的资源和竞争能力评估报告.ppt

企业资源和能力分析 分析方法 SWOT分析法 价值链分析法 战略成本分析法 竞争评估分析法 第一节 资源分析 有形资源 无形资源 1、有形资源 tangible resources 2、无形资源 intangible resources 3、公司的弱势和资源缺陷 缺乏有着重要竞争意义的技能和专门技术 缺乏有着重要竞争意义的有形资产、人力资产、组织资产或无形资产 在关键领域里竞争能力正在丧失或很弱 第二节 核心竞争力分析 一、核心竞争力的内涵 二、核心竞争力的管理 一、核心竞争力的内涵 （一）含义 核心竞争能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。 （二）核心竞争能力、核心产品与最终产品（三）特征 　　独特性 、扩散性、增值性 、可变性 二、核心竞争力的管理 （一）找出现有的核心竞争力 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 （四）核心竞争能力的部署 （五）保持核心竞争能力 （一）找出现有的核心竞争力 1、列出企业竞争能力清单 2、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和未来3至5年内的顾客价值。 3、判别竞争能力的相对强度 象限1中竞争能力的顾客价值和强度都较低，顾客不认为它们非常重要，竞争者和企业一样、甚至更好地掌握它们。这些竞争能力在市场竞争是必需的，但不产生竞争优势。 在象限2中的竞争能力被顾客赋予很高的重要性，但公司的竞争能力实力与竞争者相比存在差距。这一象限的竞争能力具有战略相关性，因为如果管理人员认为它们尚存在很大改进余地，而且用户也看重这种改进，它们就可能成为企业未来核心竞争能力的目标。 在象限3中，是比别人更擅长却对提高顾客价值没有贡献的竞争能力，被称为竞争能力潜力。由于企业没有真正抓住顾客的需求，或者市场竞争要素已经改变，可能导致原来的竞争能力价值大减。企业需要尝试将已存竞争能力潜力与市场发展机会相联系，使之在其他产品/市场上获得价值补偿。 在象限4中的竞争能力是企业的核心竞争能力，即这些竞争能力即高于竞争对手，又是对现在和未来（3─5年）的顾客价值有重要的作用。 理想状况 除必须具备的竞争能力标准外，企业具有几项核心竞争能力，一些竞争能力差距，或少量竞争能力潜力。 策略方向： 进行核心竞争能力的内部扩散和调配利用； 考虑有选择地改进竞争能力差距或寻找新的市场机会利用竞争能力潜力； 进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。 一般状况 企业竞争能力全部分布在第1、2、3象限。 策略方向： 从第2象限中选取一些有希望的竞争能力，利用企业主要资源和合理的管理方式使之转化为核心竞争能力； 选取第3象限的竞争能力使之与市场发展机会相联系； 进行5─10年期的新的核心竞争能力的培养。 （二）制定获取核心竞争能力的计划 （三）培养新的核心竞争能力 集中法 借用法 收购法 融合法 重复法 （四）核心竞争能力的部署 1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。 2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力增加新领域或新产品范围 3、核心竞争能力的内部扩散。 （五）保持核心竞争能力 核心竞争能力丧失的原因 1、核心竞争能力携带者的流失 2、与其他企业的合作 3、放弃某些经营业务 4、核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力 保护核心竞争能力的措施： 1、加强对核心竞争能力携带者的管理和控制 2、自行设计和生产核心产品 3、谨慎处理某些经营不善的业务 4、加强对企业核心技术的保密措施与管理制度 5、在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进 夏普公司的资源共享 第三节 价值链分析 一、价值链分析的基本原理 二、企业价值链与产业价值链 三、价值链分析 一、价值链分析的基本原理 1、概念 　　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值成本，就能盈利； 企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。 2、价值活动的构成：　　　　主体活动和支持活动 　　　　　企业基础管理 　　　　　人力资源管理　　　　　 利 　　　　　　技术开发 　　　　　　采　　购　　　　　　　 润 　　原料　生产　成品　市场　售后 　　供应　加工　储运　营销　服务 二、企业价值链与产业价值链 　供应商的　　　　　销售渠道　　顾客的 　价值链