战略管理之成长战略.ppt

第五章 成长战略 你将能够： 定义成长的涵义 确定成长的方式与类型 找到企业的边界 实现成长战略的内外匹配 二、成长方式的选择 三、成长的类型 （一）密集性成长战略（集约性成长）  1 密集性成长（集约性成长）——指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展 案例：海尔集团 海尔集团三个层面同时管理图 （1）市场渗透——企业生产的老产品在老市场上进一步渗透，扩大销量。 方法：使老顾客增加购买量； 保险险种的增加 夺走对手的顾客；浙江电力危机 争取潜在新客户。万科进军北京 （2） 市场开发——用老产品开发新市场。煤灰 （3）产品开发——改进老产品或开发新产品的方法来增加企业在老市场上的销售量。 电力-热力 （4 ）退出和巩固——退出现有市场，巩固现有市场 退出的原因： 市场需求严重下降； 经营环境恶化； 松散的子公司； 经营不佳。 想一想：巨人集团退出IT市场错了吗？ 史玉柱现在对“脑产品”市场的加强策略怎样？ 企业的边界：— —以一个大型火力发电企业为例 煤 矿 供汽公司 供电公司 请思考： 1.锅炉、汽轮机、发电机经济单元能不能分开来经营？ 2.一个电力企业的边界能否包括煤矿、供电或供热？ 3.一个电力企业向前延伸是什么？向后延伸又是什么？ 4.一个电力企业向左右横向延伸是什么产业？ 5.一个电力企业能否自己造锅炉、汽轮机、发电机...？ 6.一个电力企业能否自己开饭店？办房地产公司？ 7.一个电力企业能否建第二台、第三台…第N台机组？界限的约束条件是什么？ （二）．一体化成长战略 1 “一体化”的概念 也称为“整合”，分为“横向”和“纵向”。 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向和交易费用的大小，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。 请参看“电力企业整合图” 1.后向一体化——物资从反方向移动称为后向一体化，即沿着与企业当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关的活动向上延伸。 电力 - 煤 2.前向一体化——物资从顺方向移动称为前向一体化，即沿着与企业当前业务的输出端（价值系统的下端）有关的活动向下延伸。 电厂 - 供电公司 1 + 2 = 纵向整合 3.水平一体化——（横向整合）对于性质相同的企业或产品组成的联合体。 广州电厂对南海电厂 2 实施一体化发展业务的战略考虑 最主要的是“一体化的经济性”： 纵向一体化是否可行所要考虑的因素： 设置成本、交易费用、交易风险、市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。 纵向一体化是否必要所要考虑的因素： 交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退。 买主与卖主数目很少 交易十分频繁（频率很高） 质量水平、生产条件等很不稳定 对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性） ( 3 )水平一体化的战略考虑 * 规模经济；一个百万千瓦级的大电厂 * 减少竞争对手； * 较容易的生产能力扩张； * 管理问题； 双刃剑 * 政府法规限制。 ？ （三）多元化（多角化，多样化）战略 理由：追求成长及降低、分散经营风险，说法有三： “不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。所谓的 “通百艺不如精一业”。 捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。我们的建议是：可以多元化、趋同化，但不要僵化。 “装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。 * ( 1 ) 横向多元化——以现有的产品市场为中