第 五 章 组织设计与组织文化 管理学概论 教学课件.ppt

凯迪公司的问题 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。 公司在浦东开发区和市区各设有一个业务中心。 浦东中心设有采购部和目录部， 采购部负责接受用户订货，并选购制作商品目录的材料； 目录部负责设计用户定购的商品目录。 市区中心有凯迪公司总部和制作部，制作部负责制作商品目录。 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受采购员约束太大，从而无法实现艺术上的创新与完美。 于是，刘利决定在市区中心再设个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。 市场部成立后，刘利又听到了很多不同意见，采购员和设计员强烈反映说， 新成立的市场部不仅多余，而且干涉了他们的工作； 而市场部的人员则认为，采购员和设计员墨守成规，缺乏远见。 刘利虽然做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。 他很纳闷：问题究竟出在什么地方？ 组织设计理论的分类 静态的组织设计理论 主要研究组织的体制(权、责结构)、 机构(部门划分的形式和结构) 和规章(管理行为规范) 动态的组织设计理论 协调、 信息控制、 绩效管理、 激励制度、 人员配备及培训等 一、什么是组织 组织 组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。 组织管理 就是通过建立组织结构， 规定职务或职位， 明确责权关系， 协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。 组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。 组织管理的工作内容 第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位； 第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构； 第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力； 第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。 一、组织结构的定义 表明组织各部分排列顺序 空间位置 聚散状态 联系方式 各要素之间相互关系 的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 二、组织设计的六个关键要素 1、工作专门化 实质：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。 员工：技能会提高，安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少； 组织：实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。 通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。 2、部门化 部门化是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位。 职能部门化： 优点：把同类专家集中在一起，能够提高工作效率； 产品部门化： 优点：提高产品绩效的稳定性； 地域部门化： 公司的顾客分布地域较宽； 过程部门化： 对在生产过程中进行同类活动进行归并； 顾客类型部门化： 每个部门的顾客存在共同的问题和要求，分别配置有关专家，能够满足他们的需要。 3、命令链 命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。 权威： 管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力； 命令统一性： 如果命令链的统一性遭到破坏， 一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。 4、控制跨度 一个主管可以有效地指导下属的数量； 决定着组织要设置多少层次； 配备多少管理人员。 （1）管理者的能力（2）下属的成熟程度。（3）工作的标准化程度。（4）工作条件。（5）工作环境。（6）沟通的有效性。 （7）监管手段。 各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等。 5、集权与分权 集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。 （1）组织的规模。 （2）环境稳定性。 （3）决策重要性。 （4）控制技术发展的程度。 （5）企业的经营战略。 （6）组织的成长。 （7）人才的素质。 （8）技术业务特征。 权力授予下级，责任不可下授。 6、正规化 指组织中的工作实行标准化的程度； 对工作内容、工作时间、工作手段有多大自主权； 在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定； 工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小； 工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。 组织流程 三、组织设计的影响因素 1. 组织战略 2. 组织规模　 3. 技术因素 4. 组织的环境　 5. 人力资源的特点　 组织环境不确定性越大，组织的战略和技术越复杂，其劳动力素质越高、技能越高，管理者就越有可能设计一种弹性结构； 环境越稳定，组织的战略或技术越不复杂，越容易理解，劳动力的技能越少，管理者则越可能