2011年绩效考评方案(12月9).doc

绩 效 考 核 设 计 方 案 目 录 第一章 总 则 3 第二章 考核组织管理 4 第三章 考核方法 5 第四章 月、双月度、季度业绩考核 8 第五章 年度业绩考核 10 第六章 申诉及其处理 13 第八章 附 则 15 总 则 适用范围 本办法适用于本公司除生产部员工（待定）、营业员（暂按三工转换考核）外的所有员工，其中公司副总裁、大区总经理、区域经理绩效考核按照《责任状》执行。 考核目的 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 第四条 绩效管理的组织领导机构——绩效管理委员会 成员：总裁、各分管副总裁、人力资源部部长、各部门部长、绩效主管。其中总裁为绩效管理委员会主任，各副总裁为绩效委员会副主任。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理办法； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 对公司考核人员月度考核工作情况、进行通报； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门部长的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责本部门的考核指标制定、评分、面谈； 负责本部门的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。 考核方法 考核周期 考核对象 考核周期 公司副总裁 季度、年度360度考评 非销售系统部长 双月度、年度360度考评 销售大区总经理 月度、年度年度360度考评 其他员工 月度、年度年度360度考评 备注：年度考核于次年一月三十日前完成，其他在考评周期结束后三日内完成； 考核关系 员工考核中不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 公司副总裁 直接上级、办公室 部门部长 直接上级、办公室 基础员工、主管 直接上级 年度考核中考核对象对应不同的考核关系，见表2 表2 考核关系表 考核对象 考核关系 公司副总裁 直接上级、同级、下级考核 部门部长 直接上级、同级、下级考核 基础员工、主管 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、管理维度、态度维度 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。 周边绩效：是指其他同事对被考评人的工作状态进行感性的评估。 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：执行力、沟通协调、学习提高、自我管理 任务绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为4—6个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 任务绩效指标的设立 考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后交办公室统一按照督办制度执行。 工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。 每月办公室根据完成情况的及时性进行评估，评估结果占任务绩效的50%。上级对完成的质量进行评估，评估结果占任务绩效的50%。 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人