子品牌整合规划报告.ppt

【一、关于多品牌战略】 1、为什么要拥有多个品牌？ 2、克明面业的多品牌之路 【二、子品牌整合规划】 1、子品牌重新定位与命名 子品牌的定位必然要从主品牌的定位来推导，以满足不同层次、不同需要的消费者需求， 才能有效的作为主品牌的补充，通过从功能、价格诸方面对市场的细分，令竞争者难以插足，起到打击对手、保护自己的作用。 2、产品品项整合和规划 子产品线不宜过度复杂。过于复杂的产品线，产品之间的特点、功能、价格不可避免的发生重叠，这就意味着目标客户群是重叠的，常常会造成产品自相残杀的恶果，也会增加管理的难度，造成成本的巨大浪费。因此子品牌还是要轻装上阵，才能身手灵活、周转如意。 新形成的产品系列，将比主品牌的三大系列各低半个档次，与市场上的裕湘、何强、多润等形成竞争，但与他们对我们主品牌亦步亦趋不同的是，我们的“金麦子”有着完全不同的市场定位，这将打乱竞争对手的部署，是继续跟随“陈克明”还是迎战“金麦子”，将成为他们的难题，这就对主品牌形成了保护，同时又提高了克明面业总体的市场占有率。 3、“金麦子”渠道规划 目前子品牌经销商有分有合，出现很多问题。子品牌和主品牌由同一经销商运作、同一辆车送货，既没有形成竞争，也难以实现塑造新品牌的战略方针，必须全部剥离出来，独立操作。 “金麦子”进入市场的目的之一，就是要能够和多润面这样瞄准我们市场空白点的竞品争夺生存空间，因此必须实现渠道的扁平化，尤其是要建立适用于农村市场的扁平化渠道架构， 规划如下：  在具体操作中，业务员首先找一个愿意承担市级配送的仓库或有较大配送能力的市区经销商（由他兼配送），然后在市下面的县选好经销商，并帮助经销商开发出乡镇一级的配送点。通过这样一个系统，把利润空间留出来，实现渠道下沉村级店。 这样原来主品牌和子品牌合到一起经营的，也就有了一个解决方案：“金麦子”上市以后，原来和主品牌合到一起经营的，转为市级配送仓库，必须寻找乡镇一级经销商，然后提供配送服务，城区也要另找二个以上经销商，不允许直接送网点。 原来独立经营子品牌的，以及新开发的金麦子经销商，都必须在乡镇一级发展二批，将网络延伸到村一级。 4、价格定位和规格规划 根据“金麦子”的市场定位和渠道规划，我们设定价格体系如下： 即金系列每件批发79.5元；玉系列1千克每件73.5元；500克每件52元；喜系列1千克每件批发64.5元，450克每件批发42元。此价格为涨价后的价格。（金系列所用的面粉要比强力低一个档次） 这样就填补了6.0元，5.5元，5.0元这三个竞品较为活跃的价格空间，利润也保持和竞品一样在一元左右，渠道可下沉到村级店，也能够灵活运用多样化促销，保证竞争力。 为鼓励经销商走量，可实行年终返利，金系列每件返3元，玉系列每件返2元，喜系列每件返1.5元，返给县、市经销商。 5、营销推广策略 “金麦子”面对的是中低端市场，尤其是广大的农村市场，因此在推广上宜平实不夸张、通俗易记，在推广地点选择上重点把握农贸市场和农村赶集的集市。 在具体的推广中，必须三令五申严格要求经销商，不允许以“陈克明”的名义做市场，和主品牌搞内耗，有违反此纪律和扰乱价格体系的，一律取消年终返利，从严惩处。 推广口号： 金麦子，出好面。 口号包含两重含义：好麦出好面——信心的体现；金麦子只出好面——庄严的承诺。口号简洁明了，既有潜移默化的影响，也有中气十足的郑重宣告。 6、营销团队整合 新品牌的营销团队也必须和主品牌的营销团队分离。主品牌和子品牌由同一个部门管，由同一个营销团队运作，上上下下都很难做到把“金麦子”当作独立的品牌来经营，如不能实现独立运作，实施多品牌战略的初衷就难以实现，仍然会回到以往做成“陈克明”低端产品的老路上。 况且以营销部现有团队，也没有足够的时间、精力来运作新的品牌，同是自己管理的市场，一碗水很难端得平，也形成不了竞争机制。 建议以办事处黎经理为主，成立“金麦子”事业部，整合现有子品牌操作成员来运营。 子品牌重新规划整合之后，也许仍然避免不了有时候会出现自己打自己的情况，但这并不可怕，因为市场