当代个案小型企业的训练发展步骤.pptVIP

訓練的定義 訓 練 組織用以協助員工學習的一套正式程序，其目的在於使員工的後續行為能有助於組織目標的達成 員工對於訓練的觀點 獎賞觀點 福利觀點 問題解決觀點 訓練設計的流程 訓練需求之決定 組織要對人員進行訓練前，須先進行訓練需求分析( TNA)，分別針對組織、職務、人員進行分析，希望能達成以下目的 決定訓練目標與訓練內容 決定受訓者與訓練方式 決定訓練評估的方式 組織分析 可以針對下列進行分析 職務分析 針對某個職務，分析工作者所需具備的能力，可作為訓練內容設計與發展的參考 分析步驟 選擇一個職務作為分析對象 對該職務熟悉的專家進行個人訪談或團體座談 將訪談內容編製成問卷，再以團體決策的方法，請相關專家選出較重要、頻率高且較困難的行為 界定執行上述行為之必備知識、技能與態度(KSA)，而這些KSA即可成為訓練的內容 人員分析 瞭解員工是否已經準備好接受訓練 若員工在某項能力中，被列為有待發展，且其技能狀況、學習動機、自我效能都達到一定程度，則可列入受訓者名單，等待受訓 人員分析(續) 一般組織所要求的技能可分為四類 技術技能 行政技能 人際技能 溝通技能與化解衝突的技能 決策與解決問題的技能 訓練方案的設計 訓練方案的類型(續) 工作場內訓練 在職訓練 在真實工作場合中接受訓練，不會停止生產，也可發揮訓練移轉的效果 不太需要工作以外的特殊設備或工具 有結構鬆散的問題，甚至有些員工並不懂得如何帶人，使得學習效果有限 當受訓者犯錯時，會直接影響到與工作相關的人與事，因此組織必須評估其錯誤可能造成的後果，審慎選擇是否適合在職訓練 在職訓練的實施步驟，如圖7-2 訓練方案的類型(續) 工作場內訓練 玄關訓練 讓受訓者在離實際生產線不遠處進行觀察或訓練 工作輪調 可使員工熟悉相關作業、學習相關技能 有時會引發員工的排斥或降低其對工作的認同感 員工是否願意接受輪調以進行學習，是此類方法成敗的關鍵 訓練方案的類型(續) 工作場內訓練 師徒制 由組織中的晚輩擔任徒弟的角色，接受資深者，也就是擔任師父的角色進行引導，通常他們會是一對一的關係，而且除了技術指導之外，師父往往也會提供情緒支持、職涯規劃的協助、問題或錯誤的幫助解決等 師徒間的關係，將會歷經表7-6的四個階段 訓練方案的類型(續) 工作場內訓練 工作指導訓練 首先依應有的順序列出所有工作之必要步驟，每一步驟還要列出其「關鍵點」，顯示出工作在此步驟時該做些什麼，而關鍵點則指出應如何做，以及為什麼這樣做 範例請參見表7-7 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 講授法 方式：進行課堂講述 適用時機：同時訓練大量人員 視聽技術法 方式：以投影片、幻燈片及錄影帶等視聽器材進行訓練 適用時機：進行有關工作流程、程序或行為的訓練時 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 研討會 方式：受訓者與訓練師共同針對某個主題進行報告與討論 適用時機：訓練內容需要澄清或精緻化，或是現場討論有助於瞭解，而受訓者與訓練師的比例也不是很高時 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 個案研討法 方式：提供實例或假設性的案例讓受訓者研讀，並從個案中發掘問題、分析原因、提出解決問題之方案，並選擇一個最適合的解決方案 適用時機：適合在問題解決計畫前，需要集思廣義地發掘各式方案時 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 管理遊戲法 方式 將受訓者數人組成一小組，依照實際情境，擬定管理策略或決策，使受訓者各組從事相互間之競爭，從而決定勝負 最後請專人講評，參與的各組各自檢討改進，期能更上一層樓 適用時機 適合訓練經理人決策 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 角色扮演 方式 由員工呈現真實或想像之有關人際互動的某些問題，並自發性地演出其中角色 通常在角色扮演之後，會討論所發生的事件內容及其原因，並建議未來應該如何有效的處理這些問題 適用時機 適用於人際技巧方面的訓練 適用於行為指導與改變（例如對客戶的行為模式） 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 行為塑造 方式 以社會學習理論為基礎，由專家示範正確行為，並提供機會讓受訓者進行演練 對受訓者的行為提供回饋 適用時機 適用於人際技巧方面的訓練 適用於行為指導與改變（例如對客戶的行為模式） 建議 最好要有一套流程，並配合強化機制，如圖7-3 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 電子學習 方式 受訓者透過電子媒介學習，而電子媒介包含電腦、網際網路、光碟等電子儀器 適用時機 訓練課程的內容結構日趨完整，以及資訊網路系統健全 員工不易同時同地一起接受訓練時 訓練方案的類型(續) 工作場外訓練 模擬 方式 一種複製的真實生活情境，讓受訓學員進行決策或行為，而這些決策或行為會導致和真實狀況相似的結果 愈接近工作中的所有向度，模擬法的訓練效果會愈好 適用時機 適合白領者的訓練 有助於體