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组织设计与人力资源管理 第一章 导论 第一节 组织设计 一、为什么要讲组织设计？ 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人再创造的工夫和努力，都不足以弥补组织机能失灵的系统。如果组织系统运行不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。 二、什么是组织？ 是社会实体 有确定的目标 有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统 企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，使企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。 三、组织职能的目的 明确要完成的任务是什么后，那么： 由谁去完成这些任务？这些任务怎么分类组合？谁向谁报告？… … ——有效的组织是高效完成任务的有力保障。 计划是由人制定的，计划也是由人去安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这就是组织职能的目的。 四、影响组织设计的因素 环境 战略 技术 规模 生命周期 五、企业组织设计具有以下几个特点 企业组织设计是一个过程 企业组织设计是动态的 企业组织设计实行模块化 六、企业组织设计呈现出以下几种趋势 1、以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变 在传统组织设计原则的指导下，组织大多是金字塔型的组织结构。金字塔型的组织结构导致过度集权化，员工丧失参与性和自主性，工作积极性低下；组织的中间管理层较多，使组织运行效率下降；最终导致了组织无法对顾客的需求做出快速的反应。以流程为中心的企业组织设计强调以顾客为导向，主张推倒“金字塔”，建立扁平化的组织结构。 2、机械式的组织设计向网络化的组织设计转变 机械式的组织设计强调职权，管理者与被管理者之间的界限可谓泾渭分明。在森严的等级制度下，组织的每个成员只是献身于各自职位的“机器人”，或者说只是组织机械上的一个零件。网络使管理者和被管理者之间的界限日益模糊，网络以其特有的便利和高效把人们更紧密地联系在一起。由于网络面广、信息量大，管理者的控制幅度得到提高，管理者可以轻松地汇总、比较被管理者的工作方法和工作绩效，并再次通过网络推广先进的经营理念。 3、僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变 激烈的竞争和多变的环境都要求组织更加灵活、有弹性，也就是要求组织柔性化。相对于传统的、具有僵化阶层和标准化过程、严格授权的机械组织系统而言，现代组织需要更多的灵活性和适应能力。柔性组织的很多“结构”都是临时的、灵活的，并且更多是由所从事的工作所决定。临时性的工作团体可以根据组织面临的新形势、新问题，突破原有的结构分布，重新配置组织内的资源，组成新的团体，在知识结构上相互弥补，在团体互动中产生新的效益。而这是传统的、僵硬的、一成不变的组织结构难以比拟的优势。 七、企业组织设计的主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。 2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 7、结构本身设计和运行制度设计的关系 结构本身设计和运行制度设计互为表里。如果说结构本身是硬件，那么运行制度就是软件，二者共同保证了企业组织的高效率运转。 八、现代企业组织设计的重要特征 1、全过程设计现代组织设计较传统设计而言，不但包含框架结构的设计，而且发展为统一的全过程设计。 2、传统企业组织设计的缺点：传统组织设计的内容比较单一，仅侧重于框架结构的设计； 框架设计虽然是组织设计的主体部分，但并不是组织设计的全部。 3、全过程设计的优点（１）在框架设计前增加了职能设计 较传统的组织设计而言，现代企业组织设计在框架