企业领导与其他方面的领导相比.docVIP

企业领导与?其他方面的?领导相比，其激励下属?的方式方法?有重大差别?，对于中国企?业的领导者?来说，又更具有特?殊性。笔者通过大?量的调查研?究，特别提请中?国企业的领?导者在激励?下属时必须?注意以下八?个方面：一、要注意给下? ... 领导者对下?属实施激励?是其永恒的?课题。企业领导与?其他方面的?领导相比，其激励下属?的方式方法?有重大差别?，对于中国企?业的领导者?来说，又更具有特?殊性。笔者通过大?量的调查研?究，特别提请中?国企业的领?导者在激励?下属时必须?注意以下八?个方面： 　　一、要注意给下?属描绘“共同的愿景?” 　　从基本面来?观察，企业的“共同愿景”主要应该回?答两个方面?的问题：一是企业存?在的价值，这里不仅仅?涉及泛泛的?伦理判断问?题，更多关涉到?企业所在行?业的发展趋?势以及企业?自身在行业?内部的发展?趋势问题，说通俗一点?，这是一个战?略判断问题?。其二，企业的“共同愿景”必须回答员?工依存于企?业的价值。企业存在有?价值并不代?表企业中的?员工都有价?值感。 　　二、要注意用“行动”去昭示部下? 　　语言的巨人?、行动的矮子?现象在现实?生活中比比?皆是，此种做法乃?企业领导之?大忌。正如日本东?芝总裁士光?敏夫所言：部下学习的?是上级的行?动。对企业领导?来说，当你希望下?属做什么时?，请拿出你自?己的示范行?为来。 　　作为领导，当然不可能?不“说”，却更忌讳不?“做”。“说”与“做”简单的组合?有五种，其示范作用?各有不同： 　　①说了，不做，负作用最大?； 　　②不说，不做，负作用次之?； 　　③不说，做了，有积极作用?； 　　④边说，边做，有很好的示?范作用； 　　⑤做了，再说，示范作用次?之。 　　这五种基本?状态中，笔者提倡第?④种的“边说，边做”，其积极作用?最大。做的过程对?领导者来说?是一个了解?真实状况的?过程，对被领导者?来说是一个?被感召的过?程，在这一过程?中的“说”更有目的性?，更具指导性?。 　　著名教育家?卡耐基曾说?过这么一句?话：我年纪越大?，就越不重视?别人说些什?么，我只看他们?做了什么。中国谚语也?有“一个行动抵?一万句口号?”的说法，这些朴素的?真理值得企?业领导铭记?。 　　三、要注意善用?“影响”的方式 　　影响方式是?一种“肯定”的思维，它肯定人的?主观能动性?，强调以人为?本，承认个性都?会有意识地?追求自身价?值。作为领导者?，其主要任务?就是运用组?织的目标与?自身的人格?魅力去感召?他们，启发他们，让下属产生?自我感知，迸发工作的?原动力，从而产生巨?大的行动能?量。持这种观点?的企业领导?秉持“影响别人最?好的方法就?是放弃控制?他们”的观点，其下属工作?的主动性是?相当突出的?。 　　对企业领导?来说，马斯洛的需?要层次学说?可谓耳熟能?详，但实际工作?中真正会运?用的却不多?。如果用马斯?洛的学说来?分析以上的?情况，其实是每个?人都不想成?为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他?人玩弄于股?掌的“小泥人”，每个人都希?望别人把自?己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可?以得出结论?：激励的重点?应该放在“肯定”上，正如哈佛大?学教授康特?所说：“薪资报酬是?一种权利，只有肯定才?是一个礼物?。” 　　四、要注意授权?以后的信任? 　　授权以后不?信任下属的?突出表现是?授权以后再?横加干涉，下属觉得无?所适从，只好静坐观?望，领导反过来?又认为下属?无主动性，要推动，因而愈加有?干涉的理由?，下属愈发感?到寸步难行?，由此形成恶?性循环。 　　企业领导者?如果能够认?识到授权以?后的充分信?任不仅对下?属极有好处?，同时对领导?者自身也利?多弊少的话?，他就会积极?主动地去充?分放权。 　　授权以后的?充分信任等?于给了下属?一个平台、一种机会，给了其受尊?重的感觉，让其有一个?广阔的施展?抱负的空间?。 　　授权以后的?充分信任对?于领导者自?身也有莫大?的好处：把事情简单?化，有充裕的时?间去思考重?大决策问题?。 　　由此可知，人的感情因?素是领导者?万万不可忽?略的，只有信任他?人者才会被?信任，企业领导者?如果能够设?身处地想想?，得出的结论?将是：己所不欲，勿施于人。 　　五、要注意“公正”第一的威力? 　　* 公正生“威”。一般来说，大家会尊敬?态度强硬但?公正的领导?人，而强硬只有?与公正相伴?，下属