我们的目标就是做“百年京华”.docVIP

我们的目标就是做“百年京华” 　　一、在京华时报社社长的办公室里放着一个大的牌匾。上面写着“京城第一报”五个大字。“这是市民送给我们的”。吴海民(以下简称吴)社长微笑着对记者说。“是市民对《京华时报》的评价”。读者的认可。是《京华时报》最大的收获 　　 　　今传媒：吴社长您好!感谢您接受《今传媒》杂志的采访。俗话说：“十年磨一剑”，今年是《京华时报》创刊的第六年。在您的心目中，《京华时报》这把剑，磨到什么程度了? 　　吴：我们在创刊时提出了“三步走”的战略。第一步是主营业务，《京华时报》成长为北京最有影响力的媒体；第二步是拓展型业务，成立以《京华时报》为旗舰的报业集团；第三步是未来新兴业务，要跨媒体、跨地域的发展并建设传媒集团。现在来看，第一步的目标已经接近实现。《京华时报》六年来一直保持着持续增长的势头，特别是近两年在全国报纸广告普遍下滑的不利局面下，实现了逆市增长。在北京都市类媒体中，《京华时报》的强势地位已经确立。发行量占据北京早报零售市场64％以上的份额，征订量的比例稍高于零售量，广告额保持了20％以上的增长幅度，财务状况表现优异，报纸品牌在市民中的口碑也越来越好。我办公室里这块“京城第一报”的匾额，就是一个普通市民送的，这代表了市民对我们《京华时报》的一种认可。 　　今传媒：2001年《京华时报》创刊的时候，北京报业的竞争已经很激烈了。为什么还选择去办一份都市报，兰时是怎么看到这个夹缝中的机遇的? 　　吴：《京华时报》创刊的时候北京有八九份都市类报纸，做得比较好的应就有北青、北晚和北京晨报，它们可谓“三座大山”，竞争确实是比较激烈。《京华时报》创刊前，我在长达一年半时间市场调研的基础上，从报纸的定位、发行、广告的增量以及竞争对手等方面做了客观分析。通过详细调研，我觉得北京的报纸虽被人们认为已经多得“密不透风”，但办一份都市类报纸还是有空间的。为此，写了3万字的策划报告和1万字的补充报告，提交给人民日报社编委会。后人民日报社编委会为此进行了多次讨论，决定办一份主打北京地区的都市报，这就是现在的《京华时报》。回过头来看，人民日报社编委会的决策是正确的，我当时在报告中的分析和预测也得到了印证。 　　今传媒：《京华时报》在创刊第一年就取得了很不错的成绩，您在创刊的时候有没有想过会那么快就在竞争激烈的京城报业中脱颖而出? 　　吴：《京华时报》能够脱颖而出，对此，我们是没有怀疑的，是胸有成竹的。我们在创刊的时候提出，《京华时报》一诞生就应该是“成人”、是“大树”。因为当时北京其他都市类报纸已经是参天大树了，如果我们不能高起点的话，就只能成为大树下的小草，很难再享受到阳光。因此，我们提出了七个“一步到位”，分别是：“创刊当天就应该是一张成熟的报纸”、“创刊当天就应该是一张日报”、“创刊当天的版面量就要与其他强势媒体持平”、“创刊当天的发行量就要实现30万份”、“创刊当天就应该有有效的广告收入”、“创刊当天报纸的网站就要同时诞生”、“创刊前就要做到办公平台的现代化”。这七个目标，我们都实现了，脱颖而出也就是很自然的事情了。 　　今传媒：成功的关键是什么? 　　吴：一直有人问同样的问题，《京华时报》为什么能成功，有什么绝招，秘诀是什么。我的回答是，《京华时报》不是靠一招两招取胜的，任何媒体的成功都不可能“一招制胜”。这是一个复杂的系统工程。我曾经写过《创新媒体的12块木板》，被称为“媒体木桶理论”，那算是一种初步的总结吧。 　　今传媒：根据您的“木桶理论”，12块木板是如何成为一个整体的木桶的?有没有您认为比较重要的一块或几块木板呢? 　　吴：12块木板其实是一个时间顺序，也是一个逻辑顺序。观念、市场、定位这前三块木板是在决策阶段，也就是创刊前的筹划和决策。接下来就面临资本、团队、机制这三大问题，是至关重要的物质基础和组织基础。再接下来便是实际操作阶段，也面临着三大问题，即：产品如何制作，广告如何经营，发行如何突破。等这些问题都解决了，就要突出考虑报纸的拓展问题，于是，博弈、公关、品牌这三个问题就显得突出了。因此说，12块木板在不同的阶段有着不同的重要性。如果一定要说哪个更重要的话，那就是把这些木板统一起来的三个“箍”――战略选择、制度安排和企业文化，这是各个企业的三大基石，也是媒体企业的三大基石。 　　今传媒：在一些报业的人看来，您和您的《京华时报》似乎总喜欢不按常理出牌，您认为自己是一个很好的“牌手”吗? 　　吴：什么是常理?在计划经济体制下形成的一套传统的经营观念和模式，可能被一些同志认做是常理，但它在市场经济条件下就是没有理。我们是完全按照市场经济规律出牌，按照产业规律出牌，按照企业的竞争规律出牌。比如我较早在报业竞争中提出了“博弈”的概念，这里面其实是很有学问的，是有内在规律的。尊重客观规律，严格