直线制组织结构直线制组织结构.ppt

四、组织设计的内容 1.职务分析与设计 2.部门划分 3.层次设计和结构的形成 五 、组织设计的原则 法国的管理学者格拉丘纳斯（V. A. Graicunas） 曾提出一套数学公式说明了当上级的控制幅度超过6—7人时，其和下级之间的关系会越来越复杂，以至于最后使他无法驾驭。该公式为N=n（2n-1+n-1），其中n表示直接向一位上级报告的下级人数，N表示需要协调的人际关系数。 ●高度授权的优点 ●不能高度授权的弊端 ●授权的原则 三、直线职权与参谋职权 1.直线职权与参谋职权的含义 2.直线职权与参谋职权的关系 3.参谋职权的类别 4.充分发挥参谋职权的作用 四、正式组织与非正式组织 1.正式组织的活动与非正式组织的产生 2.正式组织的特点 3.非正式组织的特点 4.非正式组织的作用 5.对待非正式组织的策略 三、直线职能制结构 四、事业部制 事业部制组织结构形式 五、矩阵型结构 六、网络结构 网络结构图 第三节 组织结构 直线制组织结构 职能制结构 直线职能制结构 事业部制 矩阵型结构 网络结构 集团控股型组织结构 无边界组织 一、直线制组织结构 直线制组织结构（line structure）是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 直线制组织结构形式图 班组 厂长 车间 车间 车间 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 班组 优点 缺点 直线型组织结构 ◎管理结构简单，便于统一指挥； ◎责任和权力比较明确，上下级关系清楚，决策迅速，指挥灵活，维护纪律和秩序比较容易； ◎管理人员少，管理成本低。 ◎如果企业规模大，经营业务繁多，个人决策容易出现决策失误； ◎权力过分集中，容易造成滥用职权； ◎因为没有职能机构，所以管理者负担过重，管理工作简单粗放。 二、 职能制结构 生产经理 营销经理 财务计划 预算 综合会计 成本会计 现金出纳 人事 公关 法律事务 财务经理 总经理 市场调研 营销计划 广告宣传 销售管理 用户服务 研究与开发 生产计划 工艺设备 质量管理 物资采购 优点 缺点 职能制组织结构 能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，能够发挥职能机构中专家的专业管理作用。 ◎各职能机构往往从本位的业务出发考虑工作，不能很好地配合，横向联系差； ◎在科学技术迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性也差，不够灵活； ◎强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者； ◎这种组织结构还存在着多头指挥的风险。 厂 长 计 划 科 财 务 科 一车间 二车间 三车间 一工段 二工段 三工段 统计员 会计 优点 缺点 直线职能制组织结构 ◎各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部门进行有效管理； ◎每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求，使组织运作稳定有序、效率较高。 ◎下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制； ◎部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策； ◎各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大； ◎难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员； ◎整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能做出及时的反应。 事业部制组织结构是20世纪20年代由通用汽车公司首创的。该组织结构盛行于20世纪50年代至60年代，被很多大公司所采用。事业部制（divisional structure）是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及下属工厂负责，实行单独核算、独立经营，公司总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事