企业绩效考核的实施.ppt

1.绩效管理是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方 2.直线管理者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录 3.直线管理者还应与员工就关键节点进行深度沟通，即在实现目标任务的关键环节，主管需要适时的监督、沟通，监督检查员工完成目标的具体进度情况 1 问题分析：在许多企业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。 4、直线管理者放手不管 场景5：一家市级烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事劳资科组织实施了绩效管理，采用国企传统的统一式“德能勤绩”量表形式。但是绩效考核结果却总是不理想，尤其是各部门上报的绩效考核结果显示，几乎所有员工的分数都在85～90分之间，而且员工反映绩效考核结果与自己的努力程度没有关系，甚至存在严重的“人情分”现象。因此，B公司的绩效管理基本上流于形式，并且因为增加了工作量，使得员工颇有怨言。 1 5、考核者评价失误 问题分析：（1）集中错误：员工考核结果基本都是表现平平，几乎没有什么差别。改善方法：日常与下属多接触并观察、记录，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不太熟悉的员工，可以适当采用强制分布法和对比法。 （2）不恰当替代：绩效考核者在评估过程中选择不恰当的考核标准来替代客观标准。如以年功资历、热心程度等非关键因素作为考核的标准，或者以考核者个人的主观观点代替客观标准作为评价标准。 改善方法：严格执行关键业绩指标（KPI）考核和关键行为记录等考核方法。 场景6：公司高层在年初制定了年增长率50%的销售目标，并制定了完成目标后给予高提成的奖金激励政策。各业务部门感觉这简直是不可能完成的任务，也就没有把这个业绩目标当回事。由于当年外部良好环境使公司业务做得非常顺利，到年度绩效考核时，业务部门已经完成甚至超出了预定目标，按照规定要对业务部门进行大面积、大幅度的奖励。但是管理层觉得取得这样的成绩是因为客观环境发生了变化，而不是业务部门主观努力的结果，于是还是按照上一年的标准对业务部门进行了奖励。结果这种做法引起了业务部门的强烈不满，甚至有两个业务经理提出辞职。 1 6、绩效考核结果应用打折扣 问题分析： 1.企业既然实施了绩效管理，要约束员工去实现事先约定的目标，企业自身也要受到目标的约束。 2.企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职或者让员工离职、转岗、再培训（薪酬、人员调整、培训）等，这都要有一个切实的说法和行动。 3.如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的后遗症。 问题分析： 1.企业既然实施了绩效管理，要约束员工去实现事先约定的目标，企业自身也要受到目标的约束。 2.企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职或者让员工离职、转岗、再培训（薪酬、人员调整、培训）等，这都要有一个切实的说法和行动。 3.如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的后遗症。 6、绩效考核结果应用打折扣 场景7：T公司是一家招投标代理机构，鉴于母公司希望扩大销售规模的管理要求，T公司在原来的招投标业务基础上，又新成立了贸易部门和实业投资部门。在实施绩效管理时，公司高层领导对如何为新部门设定目标头疼不已，以前也没有做过这方面的业务，根本没有历史数据可以参考，究竟应该如何为其制定部门业绩目标呢？ 1 7、新业务的目标难以制定 问题分析： 就是在企业的历史上没有相应数据可供参考，以前也没有对此项业务做过考核，很难一下子拿出合理、有说服力的数据，那么就可以通过一个试运行阶段敲定一个目标；这个目标刚开始可以设得低一些，然后逐渐在实践中进行调整、提高，有了历史数据之后就会容易制定目标了。 回 * 2分钟 * 6-8分钟 * 5分钟的讲解+6非诚勿扰：你没有闹钟吗+3和尚吃水故事=15分钟左右 * 5 * 7 * 6 * 8 * 8 * 8 * 2分钟 企业绩效考核的实施 人力资源部OJT课件 三、绩效考核在思想认识方面改善 二、课程要点 了解绩效考核的理念，端正绩效考核思想。 一、课程目的 二、绩效考核业务流程方面的落实 一、绩效考核的定义 回 2 1 ●观点一：对组织而言， 绩效考核就是任务在数量、质 量和效率等方面完成的情况 。 ●观点二：对员工个人而言， 绩效考核则是上级和同事 对自己工作状况的评价。 一、绩效考核的定义 ●通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上 的工作行为和工作效果。 ●收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的