从海尔来看巨型企业管理革命.doc

从海尔来看巨型企业管理革命 　　年营业额1000亿元级的企业是如何运作的？ 　　在青岛海尔工业园，员工李影常常需要坐园内的海尔公交车去其他部门办事，这里坐落着数十栋上万平方米的厂房和办公楼，非借助交通工具不可。而海尔在全国各地散落着14个工业园区。 　　只要到过海尔工业园，就会切实地感受到，在这样一个上1000亿元规模的恐龙级制造企业，沟通与管理的障碍有多大。而在这样的一个机构，保持企业活力的阻碍有多么难以想象。 　　面对恐龙困境，企业又该如何应对呢？请看本期案例《一个人一个单元海尔的恐龙革命》 　　员工的数量已经增加到了5万，业务关系也错综复杂。 　　多年以前，当年那个砸冰箱的张瑞敏意识到，要满足市场和用户，就要拆除企业内部门与部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。这种“内部模拟市场化”，对张来说，就是希望所有的员工都面向市场，应对市场需求。 　　整体厨房事业部设计师：“型号经理”的资源存折 　　——整体厨房事业部的设计师在海尔都有一个“资源存折”，设计师的调研、开发、样机，个性化的装饰品，甚至差旅费、工资，都将在自己的资源存折中支取。而资源存折的收入，来自设计师所负责产品型号的销售提成。某一款产品销量越大，销售额越多，利润越丰厚，作为该“型号经理”的设计师收入也就会越多，提成被直接打入到设计师的资源存折。 　　在海尔的SBU实践中，整体厨房事业部最具典型。 　　全程绿色安全是海尔整体厨房的内涵。 　　但是，这只是一个大的概念，从概念到产品，怎么做？ 　　每年12月到次年的1月，设计部会根据用户最核心的需求，设计出若干套样品，然后在2~3月的经销商大会上，由经销商评价感觉当地的销量，经销商所决定的购买的套数是样品能否上市的“生死线”，一旦达不到基本数量，所设计的产品就上不了生产线。 　　以上是常态的操作。一旦遇到市场变化时，设计部就会出现另一种应对模式。 　　2006年的4月，设计部陆工程师从市场上探得信息，竞争对手将在“五一”期间在百安居卖场展开规模的促销活动，海尔派驻百安居的员工希望能有针对性地推出新产品迎战。 　　在很多公司，运作渠道是市场员工反馈给市场经理，由市场经理在上级的协调下与设计部经理进行沟通，再由设计部经理分派给设计师任务。 　　但是在海尔，设计师却是另一种状态，他必须通过业务人员、竞争对手与市场保持联系，甚至直接到用户家里去调研，了解市场需求。从产品开发到上市、销售、退市，都与设计师有着切身利益的联系，在海尔，设计师是他所设计产品的“型号经理”。 　　在迎战“五一”的那一战中，陆工这位“型号经理”首先与“产品经理”建立了沟通，他们商量着这款应对性的产品将采用何种方式上市，并决定以主力门店为主的销售模式。然后一起预测销售预算是多少，成本是多少，毛利是多少。“产品经理”是销售即将开发的那款产品的市场人员，同样，产品经理的自身利益也将与自己所负责销售的产品销售密切相关。 　　确定所要开发的产品后，陆工需要采购样品所需要的材料以及个性化的装饰品，他找到物流公司，签订了一个采购合同。物料到位后，陆工需要工厂配合制作，在质量工艺上也会有一个内部合同。在产品经理的参与下将样品制作出来。然后，“产品经理”将组织产品的市场投放、销售。 　　在新品开发的过程中，陆工需要自己为开发“买单”。整体厨房事业部的设计师在海尔都有一个“存折”，他们将这个存折称为“资源存折”，设计师的调研、开发、样机，个性化的装饰品，甚至差旅费、工资，都将在自己的资源存折中支取。 　　资源存折的收入，来自设计师所负责产品型号的销售提成。某一款产品销量越大，销售额越多，利润越丰厚，作为该“型号经理”的设计师收入也就会越多，提成被直接打入到设计师的资源存折。 　　“每一个设计师都相当于一个小公司。”海尔厨房设施有限公司开发部部长许强说，“设计师有了自己的资源存折表，他也就不用专门对我负责，而是直接对市场负责。”在许强的部门里，有45个“小公司”。当然，型号上马也需要评审，评审的依据是用户研究、产品经理的沟通，一旦确定了，会先打一笔钱到型号经理处，产品销售后再从提成中扣除。如果评审未获通过，而设计师坚持认为合理，也可以自己先垫钱。 　　“不要想他是一个个人，个人就是一个公司。”许强说，整体厨房事业部的设计师都是要算投入、产出和收入的。如果该型号的产品出现亏损，作为“型号经理”的设计师也是要承担责任的。 　　设计师的资源存折大致由4部分组成，收入、支出、利润、个人收入。 　　收入的计算依据是：销量、收入、毛利率、毛利额； 　　支出的计算依据是：开发技术投入、开发样品、差旅费、办公费； 利润：收入减去支出； 　　个人收入：利润*0.5%*系数。 　　在资源存折表的计算中，有三个关键性的数据：盈亏点、保本量、