工程公司项目管理办法.doc

PAGE 11 0项目管理办法 第一章 总 则 第一条 为了加强我公司工程项目管理，提高项目管理水平，实现项目管理制度化，目标考核标准化，奖罚评价公开化，特制定本办法。 第二条 本细则包括以下内容： (一)总则 (二)项目组织机构设置及体制 (三)项目评估与成本测算 (四)项目实施过程控制 (五)项目监督检查 (六)项目信息系统 (七)项目评价 (八)项目考核 (九)附则 第三条 本细则适用范围 (一)适用于公司对所属各工程项目部管理。 (二)适用于公司机关各部室对下检查、监督、指导工作。 第二章 项目组织机构设置及管理体制 第四条 项目管理的体制(称项目部或工程指挥部) (一)项目班子组成：设项目经理、书记、总工程师、副经理。 (二)管理机构设置：一般按四部一室设立，即工程部(技术、调度、测量、试验)、安质部（安全、质量、环保）、计财部(预算、计价、统计、财务)、保障部(物资、设备)、综合办公室(办公室、党、政、工、团、劳资、治安)。一般情况下，0.5亿元以下工程，项目部配备管理人员不得超过15人；0.5亿元～1亿元工程，项目部配备管理人员不得超过20人；1亿元～3亿元工程，项目部配备管理人员不得超过25人；3亿元以上工程，项目部配备管理人员不得超过35人。施工队配备管理人员不得超过20人。特殊情况下（如管理跨度大、结构物多、工期较短、复杂工程等），项目部管理人员可适当增加1～5人。 (三)作业层设置：按担负的工程内容设专业施工队。 第五条 项目经理、书记的选拔任用，严格按照集团公司有关规定，公开竞聘选拔，项目部副职分别由公司分管领导提名，公司领导班子和项目经理、书记共同研究决定。财务主管实行委派制。 第六条 项目部计划、工程、安质、保障、办公室负责人由项目班子提名，公司审批；其他人员由项目部领导班子确定。严禁项目主要领导的亲属在本项目内从事计划、财务、保障工作，严禁无证上岗。 第七条 根据现场实际，为避免管理人员过多的弊端，体现现场机构精干高效，对短缺的技术人员可进行招聘，优先考虑集团内部技术人员助勤。劳务队由项目部派技术主管一人，负责现场技术、质量、安全工作。 第三章 项目评估与成本测算 第八条 项目评估是项目管理能否出效益的关键环节，包括项目的目标成本测算、上交指标、项目部管理费等。由公司总经理或主管领导组织有关人员进行，可结合集团公司组织的交叉评估同时进行。 第九条 工程上场后30日内按规定完成项目成本测算工作。项目评估期限一般不超过项目开工后3个月时间。 第十条 成本测算由项目部的工程部、计财部、保障部、办公室四个部门分工负责完成，项目部要强化成本管理，建好“三本帐”，留足企业管理费、“五金两费”、成本降低额、项目间接费及国家规定的税、费，编制本项目施工定额，实行成本倒算，确保工程费用控制在目标成本以内。一是建立“计价收支台帐”，对工程费用进行核算；二是保障部建立材料消耗台帐及设备台帐，对材料费及机械费进行核算；三是建立财务总账，按工程类别及成本项目分设台帐，对项目成本进行控制。 第十一条 工程部目标成本测算的内容： 工程部的图纸会审完毕后，由总工牵头并审核完成以下工作： (一)工程量分解：对照设计施工图纸，按工序分解计算工程数量，制表汇总工程量后报项目经理，同时送计财部一份。 (二)材料用量计算：根据设计工程量，按照施工配合比或规定的材料消耗定额，计算材料数量，制表汇总工程材料需求量，报项目经理、计财部、保障部各一份。 (三)根据现场实际及总工期，提供现场周转材料及机械设备需用量，报项目经理、计财部、保障部各一份。 (四)根据现场实际，在保证工期、质量、安全的基础上，进行施工方案对比，并会同相关部门提供方案费用对比表及计算依据、过程。最后由项目部班子会议研究决定实施方案。 (五)编制实施性施工组织设计及大临建设方案。 (六)作好施工配合比，并填写施工配合比统计表，由总工审核后交保障部一份。 (七)交接桩后进行复测工作，计算实际需要完成的工程量。 第十二条 保障部目标成本测算的内容： (一)在上场后一周内，对当地市场的材料、设备等资源的分布情况、市场价格等因素进行详细了解、核实。 (二)编制材料消耗定额、机械设备费用开支计划： l、材料消耗定额：根据设计图计算主材用量，地材根据工程部提供的施工配合比及分部分项工程实际用量，其他材料参照相应材料消耗、周转材料消耗定额编制计划。 2、项目机械台班定额依据实施性施工组织设计、项目机械设备投入计划编制。自有机械设备按集团公司物资设备折旧的规定和计划使用时间进行计算，外租机械设备参照集团公司《施工成本定额》按当地市场价格和计划使用时间进行计算。 3、根据工程材料需求表及施工计划，编制工程材料采购计划和施工设备、周转材料租赁计划。 第十三