企业战略目标实现全面预算管理体系PPT.ppt

企业目标的制订及预算程序 步骤三 步骤五 步骤二 步骤一 步骤四 步骤九 步骤八 步骤七 步骤六 步骤十 客户与销售渠道 竞争环境 企业宗旨 企业长期的发展规划 必须的产品和服务 研究开发及实施计划 财务分析（可行性研究） 潜在问题 解决方案 第一年的计划和操作步骤 第一年计划的制订及预算程序 用户定单 收入 利润 净现金流量 增长率 员工情况 现有数据 （按层级、部门、 事业部地区分布及 对人员素质的要求） 引导消费 有效消费 深化客户 企业经营价值链的核心 经营客户 经营人才 基本会计原则 责任明确，不一定要成立经济主体，在一个经济主体内，分设利润中心和成本中心。 同样可以明确责任； 避免重复投资注册资本； 避免流动资金分散到各个帐户； 避免内部业务发生流转税； 合并缴纳所得税，盈亏相抵； 每个利润中心、成本中心资金调整不受限制； 建立同一套财务管理系统。 在一个经济主体内。分设利润中心同样可以： 利润目标 利润中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心的目标预算 管理部门 销售部门 科研中心 管理费用 管理人员人数 每一元收入所负担的管理费用 增长率 定单 销售费用 人数 每一元定单所负担费用 增长率 科研项目 成果鉴定及发布时间 科研费用 人数 增长率 销售部门为什么作为成本中心 利润中心目标预算 技术服务部门 产品部门 销售 成本 费用 利润 备件存货 应收帐款 销售 成本 费用 利润 存货 应收帐款 研发费用 市场开发费用 销售费用 管理费用 其他费用 管理费用分摊举例 行政费用的分摊程序 行政管理费用 经营管理部 产品部门 技术服务部门 销售部门----产品部门 技术服务部门 企业内部报告管理系统及实现利润目标的监控过程 财务报表 向当地政府及董事呈报的企业报告 只告诉结果 财务核算系统 企业内部管理层决策用报告系统 问题在哪里， 怎样解决 企业目标管理系统 计划并坚持企业最终利润及价值目标的实现，建立现代企业管理体系 反映企业主要经济活动和业绩指标的报表系统 实时、动态反映 企业经营活动 内部管理层决策用报告系统 定单成本费用报告 产品部门利润报告 技术服务部门报告 资产项目及状态报告 各部门成本费用报告 企业管理者按照管理方针制订的一整套标准及方法 企业管理报告系统的作用 发布成功，鼓励主动与创造的成绩单 四大要素： 落实责任人 落实分解后的企业目标； 目标的衡量标准； 赋予责任人的权利； 管理层次 尽可能减少管理层次，以提高组织的灵活性； ——包括减少部门的层次； ——减少职位的层次。 高层管理组织的基本结构 公司的执行委员会 高层管理委员会——决策辅助组织 ——人力资源委员会 ——预算管理委员会 ——战略投资委员会 公司职能部门 ——负责确定公司未来的使命、战略与目标； ——对公司重大问题进行决策； ——确保公司可持续增长 ——由资深人员组成的决策辅助机构； ——负责拟制战略规划和基本政策； ——审计预算和重大投资项目、基本政策和预算的执行结果 ——代表公司对公共资源进行管理； ——对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控； 执行委员会 高层委员会 公司职能部门 现代企业制度的基本特征 产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学 产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提 一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学 管理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。 实现企业目标的主线——全面预算管理体系 打破传统职能管理的界线，将企业视为一个整体，在战略目标和战略计划的指导下，从事内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制、协调职能，让所有业务单位、职能部门的子目标与企业的整体目标相趋同，从而提高企业整体的管理效率的管理格局。 再次强调 导 读 引言我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现——全面预算管理系统 组织和经营模式的确定 全面预算管理的涵义 全面预算管理的组织体系设计 全面预算管理程序全面预算管理举例 管理控制 管理控制是指企业为了帮助经理人员协调企业内部各部门，并促进相关部门互相更好地沟通和合作，在持续的基础上达到企业预期目标而运用控制论中的平衡偏差原理对企业经营管理及其活动过程进行的调节和控制 企业建立管理控制的方针 建立和健全管理控制体系和必要的制度； 确保公司战略、政策和文化的统一； 各层级管理充分授权； 有目标牵引； 有利益驱动； 有程序可依； 有制度保障。 控制的种类 使业绩标准化