第六章节企业基本竞争战略和职能战略.pptVIP

第六章企业基本竞争战略和职能战略 竞争战略属于SBU层面的战略，也称事业部战略（Strategic Business Units）。 一、概述 （一）选择基本竞争战略的前提因素 产品差别化 市场细分化 核心竞争力 （二）三种基本竞争战略 美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出三种基本竞争战略： 成本领先战略 差别化战略 集中化战略 （三）选择基本竞争战略的原则 三者之中侧重于一 力求从本单位实行情况出发 二、成本领先（低成本）战略 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。 （一）成本领先战略的优点 1.形成进入障碍 2.增强讨价还价的能力 3.降低替代品的威胁 4.保持行业内的领先地位 （二）低成本战略的四种类型 (1)简化产品及相关物品的低成本战略 (2)改进产品设计的低成本战略 (3)人工费用低成本战略 (4)规模经济低成本战略 （三）低成本战略的实施条件 1. 产品和服务的销售量对价格很敏感，具有较高的价格弹性； 2. 实现产品差别化的途径很少，产品基本是标准化或普及化的产品； 3. 市场竞争充分，非价格竞争因素较少； 4. 本企业与竞争对手相比具有成本优势； 5. 市场容量较大； 6. 购买者的转换成本很低； 7. 购买者具有很大的降价谈判能力； （四）成本领先战略的主要风险 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。 注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。 为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差 。 案例：格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所能地扩大微波炉的生产规模，从而大幅度地降低成本，使自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几年内，格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份额达到60％以上，不但国内厂商，包括国外著名厂商都与格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒，减少了竞争对手。 格兰仕：从全国最大到全球最大 “格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”一度是国内外经济学家、学者及媒体津津乐道的话题。经过30年的发展，格兰仕由一个7人创业的手工作坊成为一个拥有4万多名员工的国际化企业，并连年保持持续快速发展，格兰仕以“中国制造脊梁”的形象享誉世界。 1996年开始，格兰仕微波炉开始相继取得了ISO9001、欧共体CE、美国UL、丹麦DEMKL、挪威NEMKO等“出国护照”。1998年，格兰仕欧洲分公司成立，并全面铺开全球战略，当时距世贸组织成立不过3年，格兰仕微波炉占了全球15％的市场。其后两年，格兰仕快马加鞭，从东南亚到非洲，从欧洲到大洋洲，从南美跨越到北美。如今，在国际大舞台上，格兰仕将“中国品牌”演绎得淋漓尽致。 格兰仕如何取得低成本优势？ 一是与欧美、日韩企业相比在劳动力制造成本上的低成本优势。每天实行三班制工作，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等也都相差较大，例如在人工成本方面，格兰仕比欧美企业低几倍甚至十几倍。 二是凭借着劳动力优势，格兰仕实现了由规模经济带来的生产低成本优势。其规模优势首先表现在生产方面。据分析，100万台是单间工厂微波炉生产的基本规模要求，格兰仕在1996年就达到了这个水平。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，使其在市场竞争中的价格远远低于国内外竞争对手。大规模、低成本，一直是格兰仕在竞争中取胜的法宝。 三是格兰仕还取得了在采购、销售、科研和管理等多个方面的规模经济。例如，在上世纪90年代中期，格兰仕利用其产量上的优势，在与磁控管供应商的讨价还价过程中取得了有利地位，成功迫使对方连续大幅度降价；又如，格兰仕在2000年投入的研发费用高达2亿元人民币，但是分摊到1200万台产品中，实际上每台增加的成本不足20元； 格兰仕的低成本战略.avi 三、产品差别化战略 产品差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。 差别化的目的在于创造产品和服务的独特性。 （一）差别化的类型 1．思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市