租售并举转型之路：新鸿基篇.pdfVIP

租售并举转型之路 之新鸿基篇 随着中国人均 GDP 的不断提高，消费能力增强，商业地产开始成为地产界的一个新领 域受到重视，新鸿基的租售并举模式成为内地地产企业纷纷效仿的榜样，近期 REITS 的酝 酿推出吸引了更多地产企业进入以租金收益或运营收益为主的投资物业领域。从全球范围 看，典型的租售并举企业仅活跃于亚洲市场，尤其是商业和商务活动集中发展的香港和新加 坡，更孕育了一批优质的租售并举企业。但在相似的地区经济模式背后，香港和新加坡的地 产企业走上了两条不同的成长道路，在香港模式下，企业通过 “以售养租”和 “以租养售” 的内部现金流平衡来实现租售并举，而新加坡模式则更多借助 REITS、私募基金等地产金融 平台来完成租售并举，即，香港模式强调的是重资产下的内部资金平衡，而新加坡模式则强 调轻资产下的外部资金平衡。两种模式各有优劣，香港模式下地产公司转型过程中的回报率 压力大、风险高，但转型完成后企业抗风险能力显著提升；而新加坡模式下地产公司转型过 程中的回报率高、风险低，但转型完成后企业抗风险能力改变较少。具体选择哪种战略取决 于市场环境和企业自身的客观基础。 本文重点分析了新鸿基地产公司自 70 年代以来的租售并举转型之路，研究显示，新鸿 基的成功转型需要多项基础条件：包括企业发展出足够大的开发物业现金流平台；积累了多 年的地产开发和管理经验，并探索出可复制的成功商业地产模式；同时，地产市场整体处于 一个长周期的上升阶段，投资物业市场相对成熟，能提供合理的租金回报，以及资本市场能 提供持续的融资支持。为此，新地用 11 年的时间来打造一个足够大的现金流平台、完成商 业地产的模式探索，和很重要的，等待市场时机。 11 年的准备凝结成 4 年的集中转型，从 1987- 1991 财年，新鸿基毅然牺牲了开发物业 的高增长，只将不到 20% 的金融资源用于开发物业，开发物业的土地储备从 1960 万平方英 尺下降到 1850 万平方英尺，开发物业迸发出来的现金流被集中用于投资物业的拓展；而中 小户型的中低端定位和 “货如轮转”的策略则进一步强化了开发物业的现金流创造能力。总 之，借助内部现金流的平衡，新鸿基尽可能减少对外部融资的依赖，从而实现了平稳的转型 ——充分利用外部融资，但不依赖于外部融资，这就是新鸿基的转型策略。 与之相对，今天内地的地产企业仍处于转型的前期，一方面，多数地产企业并不具备 足以支撑租售并举转型的经营现金流平台，另一方面，宏观调控下今天的地产市场处于一个 被扭曲的短周期中，流动性支撑的市场环境面临高波动的风险，也不足以支撑一次集中的转 型，企业需要等待一个真正稳定的长周期上升阶段。而在转型前期，合理配置金融资源、探 索可复制的商业地产模式、寻找投资物业整体高估下合理的回报率空间就显得尤为重要了。 最后，财务保守是贯穿新鸿基模式的核心，它使新鸿基在整个转型过程中能够应对各 种不可预料的逆市冲击，为此公司不惜牺牲开发物业的高速增长和财务杠杆撬动的高回报， 因此理性下的平衡是新鸿基模式的根本。 一、 新鸿基转型：十年磨一剑 新鸿基地产 （以下简称新地）自1963 年创办以来，到上世纪 90 年代完成租售并举的转 型，其间经历了四个阶段： 第一阶段 （1963- 1976 年）：专注于销售物业的开发； 第二阶段 （1977- 1987 年）：租售并举的转型前期，以开发物业为主，以20-30%的金融 资源尝试性参与投资物业，探索商业地产模式； 第三阶段 （1988- 1991 年）：集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业； 第四阶段 （1992-今天）：租售并举平衡期，通过现金流的均衡配置实现物业结构和收益 结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。 从创建到完成租售并举的转型，新地用了 30 年的时间，从创建到集中转型经历了 25 年的时间，从提出租售并举战略到集中转型经历了 11 年时间，新地为什么要用如此长的时 间来 “筹备”转型？而在集中转型期，它又是如何用 4 年时间使投资物业的土地储备增长了 130%、租金收益增长了近 4 倍？ 转型前期的耐心与转型期的理性是新地成功转型的关键。 二、 新鸿基：转型基础 上世纪 70 年代中期新地开始尝试性收购和开发一些用于出租的物业，而 1977