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鹭营销诊断报告 银鹭在营销、销售方面全面诊断 银鹭年度销售规划采用封闭方式制定，虽然按大区、销售部、办事处分解，但整体上没有按时 间、品项分解，因此实际销售只是短期的业绩作为目标，除高层外没有人考虑长期的发展； 银鹭品牌的本来就定位不明晰，制定品牌缺乏依据，品牌的建设缺乏；再将 鹭品牌向房地产 、电子等延伸，会极大危害 鹭品牌； 虽然引进大 的销售、营销人才，但没有进行引导、整合，导致新老员工之间缺乏了解、信任 、甚至冲突，尤其是文化观、营销理念、销售方式上面； 由于整个公司的人力资源管理匮乏，销售的考核体系只是以形式存在且过于追求财务指标，新 酬体系不透明，甚至下级比上级的新酬还高，导致销售人员变动剧烈，人员流动很高，市场操 作变的比较动荡； 银鹭处于转型期，而从大的公司来的人员优势在于执行不在于全盘操作，尤其银鹭的各个大区 和销售部区域很大，二者之间不相适合； 银鹭对权利控制很集中，各个层级虽然因职责模糊而较为灵活，但没有权利而且流程复杂，而 变的很死板； 产品的品项太多，新品不断推出，但一直没有形成一个新的全国性的核心产品；去年轰轰烈烈 推出的番茄有益”也因为铺的面太大以及过于心急等原因而失败； 市场营销方案不符合市场实际情况，市场促销大多限时不限 ，经销商常在促销期间大量存货 ，损害公司利益，而且对生产造成冲击； 计划已经成为销售的一大瓶颈，多方面的原因造成销售计划准确率很低，不能很好的指导生产 ，而且和客户的定单也不匹配； 银鹭营销模式诊断 银鹭销售模式诊断 （一） 鹭营销模式 鹭营销模式 模式其他组合 模式其他组合 终端竞争 大经销商模式 通路竞争 v目前有五种销售模式，但实质是三种模式； v产品多，细分市场就需要细分渠道，但目前渠道的细分不是因为市场细分； v各个模式缺乏公司的统一指导，各个区域各自为政 销售渠道模式示意 组合原则 经销商组合类型与组合原则： 1． 规模组合； 渠道类型的决策，需要综合考虑以下因素： 2． 通路和终端 （覆盖）组合； 1．厂家品牌在当地市场的潜在销售规模； 3． 配送半径组合； 2．当地市场的商业形态———售点零散还 4． 品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合； 是集中； 5． 品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。 3．产品类别:消费者购买行为———所需的 分销深度和密度； 4．产品类别———储运时间，配送半径？ 5．产品利润结构———渠道利润的厚薄； 通路/终端（覆盖）组合 1． A( 贩、大型连锁超市)； 2． B类（中型超市、百货附属超市、 利店系统、专门店）； 3． C/D类（小型超市、社区超市、零售小店）； 4． 酒楼、酒店、机场、娱乐场所……等特殊通路； 5． 传统批发点。 银鹭销售模式诊断 （二） 经销商模式 银鹭其他品牌的定位