远X--让业绩评估成为战略驱动器.ppt

介绍 研讨会的目标 结构 结构 KPI业绩评估体系 KPI业绩评估体系在管理中的两大作用：指导营运和指导人才管理 建立KPI业绩评估体系的工作将分为四部分 每年年初，管理高层制订公司年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各部门业绩表现及下季度工作计划 人力资源部负责从财务、信息中心等部门取得季度KPI数据，填写KPI评分表 结构 公司竞争力的两个来源:高层洞察力和战略执行能力 战略规划主要考虑于两个方面：业务组合战略和竞争战略 结构 公司战略管理三角 为配合公司业务组合战略，业绩评估可以采用层面管理法 结构 结构 * 让业绩评估成为战略驱动器 欢迎参加研讨会！ 希望下面的内容对大家的工作有一点实际的参考价值 由于参加研讨的主要是集团公司的人力资源部经理，同时也由于时间有限（75分钟），我们将把注意力集中在业绩评估中原则层面的3个问题，而不展开讨论业绩评估中操作层面的问题 提出目前上海商业企业业绩评估中容易出现的10个问题 （并着重讨论其中的3个问题） 理解业绩评估如何为公司的战略服务 业绩评估如何为公司的业务组合战略服务 业绩评估如何为每个具体业务单位的竞争战略服务 理解业绩评估如何适应不同的公司组织形态 目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题 KPI业绩评估体系 业绩评估如何为公司的战略服务 －业绩评估与业务组合战略 －业绩评估与竞争战略 不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估 10个问题 1、个人特点及业绩评估方式同公司业务类型正确匹配的问题 －如何为公司不同类型的业务找到不同类型的人才,并采取不同的业绩评估方式 2、集权与分权的组织中人才使用的问题 －如何使人力资源政策同公司组织特点相匹配 3、管理人员对公司战略的共识问题 －如何使业绩评估体系成为公司战略沟通平台 4、考核周期长短的优劣比较问题 －如何制定合理的考核周期 5、规避经理人的行为违背股东（国家）利益的问题 －如何确保个人利益同公司总体利益的一致 10个问题（续） 6、国有企业在人才市场中的竞争力的问题 －如何解决国有商业企业经理人的工资同人才的市场价格之间的差距 7、规避经理人的短期行为的问题 －如何确保短期利益同长期利益的平衡 8、追求绩效，以结果为导向的问题 －如何在公司中建立一种强烈的绩效文化 9、干部缺乏梯次性的问题 －如何培养干部，为公司的发展建立人才梯队 10、考核中定性与定量的矛盾冲突的问题 －如何对待考核中定性和定量的权重以及如何正确对待定量所得出的指标结论 目前上海市商业企业业绩评估中的10个问题 KPI业绩评估体系 业绩评估如何为公司的战略服务 －业绩评估与业务组合战略 －业绩评估与竞争战略 不同的组织形态，不同的人，不同的业绩评估 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩评估体系定义 KPI业绩评估体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 KPI评估程序 持续改进 找出提升营运业绩的关键驱动因素 找出提升干部队伍素质的关键驱动因素 改进措施制定程序 改进措施制定程序 改进措施实施程序 改进措施实施程序 持续改进 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初， 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一 制 订 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩评估 工 作要 点 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定考核岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 季 度 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 内容： 负责人： 具体内容： 整体经营计划 管理高层