《管理技巧第4版》管理学-研究.pdfVIP

第 2 页 简介 玛丽 帕克 弗里特（ 把管理定义为 “通 过别人把事情做完的艺术。” 一种更精炼 的定义可能是 “管理 就是通过别人来完成工作 。”亨利 法约尔 ）认为管理 过程中的要素包括 “预测和计划、组织、指挥、协调和控制”。 把这一观 点与后来一些作者 的观点综合起来 ，人们可 以根据 图 所示的 “管理循环”，识别管理的基本要素。 图 管理循环 目前 ，地方 政府 在 一份 管理研 究报 告 中 ，提 出 了关 于管理 人 员角色 和相 关技巧 的最新 观 点 。在他 们 的观 察报 告 中，描述 了这样一种普遍关系： 管理最好不要被定义为有限数量的 “上层 ”或 “领导”职位 ， 而应被定义为广泛分布于整个组织中的一整套能力 、态度和素质 。 管理技巧不是少数人 的财产 。有效 的地方 当局将认识到 ，许 多没 有按传统观念贴上 “管理 ”标签 的工作 ，依靠 的仍然是一系列活 动 ：负责、保证结果 、控制事件 ，这就是 “管理 ”。 许 多人在开 始从事 他们 的职 业 生涯 时 ，没有 期 望会 涉足 管 理 ，然而 ，实 际上他们 发现 ， 自己的管理职 责渐渐增 加 。这些 第 3 页 人可能发现 ，尽管他们被委派作技术专家 ，但他们 的工作 中关 键 的、 日益增加 的部分是管理他人 。另一种情况是，技术专家 从他们的专业工作中被提升起来，并冠之 以 “管理人员”头衔， 但人们可能仍要求他们作 出技术专家 的贡献 。这两种人之 间的 差别体现在他们对管理要素的认识上 ，第一个例子 中的技术专 家对管理要素是逐渐认识到的，而另一个例子 中的技术专家对 管理要素的认识是很突然 的，但实 际上 ，在这两个例子 中，技 术专家 的活动 内容可能是一样的。 无论通过哪种途径涉足管理 ，人们都需要有效地履行他们 的职责。如果能够清楚地认识到 自己所承担职责的范围和属性， 他们 的管理很可能会更有效 。识别 了职责后 ，下一步就是提高 履行这些职责 的必要技巧 。第 章 内容涉及 的是大多数人进入 管理领域 的途径 ，人们认为，许多管理工作 的混合性要求他们 向既承担一部分技术专家工作又承担一部分管理工作 的方 向发 展 ；本章还将剖析 “技术专家 管理者 ”的困惑，以及 由此产生 的问题 。识别 了产生这些 问题 的原 因后 ，就可 以加 以纠正 ，并 取得最新改进 。 怎样成为管理人员 在通常 的组织结构 中，绝大多数雇员从事 的是专业技术工 作，他们涉足一些综合工作 （如协调许多不同专业技术部 门之间 的工作 ）的机会是很有限的，因此，我认为，进入一个组织，实 质上就是进行专业技术活动。人们在专业部 门的较低层次工作， 或通过实践 、培训，或者通过两者 的结合 ，他们可能在专业技 术和技巧上取得进步 。绝大多数管理人员是技术专家 出身 ，通 过对你所知道 的、承担管理职责的每个人 的背景作一番调查， 我们可 以证实这一点：工程管理人员来 自专业工程师行列 ，银 行管理人员 以前从事专业银行活动 ，保育员或护理管理人员不 第 4 页 可避免地具备专业护理资格 ，教师 的领导者拥有执教资格 ，足 球管理人员 以前肯定是职业运动员 。例如，在建筑业或汽车修 理业 ，小企业主通常是在他们最初所具备的技术技能的基础上 展开经营活动的。如 图 所示 ，我用一个相 当简单 的图形展示 了技术专家是如何成为管理人员的，展示 了他们成为管理人员 的通常途径。 从业 时间（年 ）（不包括全职培训 时间 ） 图