1诊断报告0821医学课件.ppt

无锡路桥工程总公司 内部管理诊断报告 报告内容 项目整体回顾 诊断流程：核心问题归集路线 无锡路桥近十年的发展“一波三折” 自身快速成长以及环境的不断变化，目前无锡路桥的管理模式正处在向规范化管理过渡阶段 但无锡路桥现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长 表面上面临的问题是成本失控，但深层次上是管理机制问题 报告内容 战略管理包括环境分析、战略决策、战略实施与控制三部分活动，是企业对整体发展进行动态循环管理的过程 公司战略：尚未明晰，或过于侠义 国内外优秀企业都对公司未来设定明确的目标 竞争战略：还未形成，处于被动应付状态 职能战略：基础薄弱，无法对业务发展的支持 高层的战略设想需要通过经营计划、预算和业绩管理等落实 其中，业绩管理是贯穿管理流程的核心 但无锡路桥当前的管理水平不足以支持企业未来发展战略的实施与控制 报告内容 组织类型、权限划分、职能界定以及管理控制系统是组织体系诊断关注的核心内容 处于过渡阶段的无锡路桥目前的组织结构本质上属于直线制 同时，“一总三分”构架和放权式管理也带来了资源分散和各单位间的不协调等问题，这些都不利于公司的未来发展 这种组织结构模式的形成有其内在必然性和一定的合理性，但也存在失控的隐患，…… 无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题 无锡路桥目前的各个管理层次缺乏合理、清晰的核心职能定位 各管理层次职能定位的模糊在公司内部有诸多反应 在材料采购、设备管理等方面项目部、分公司，甚至总公司，到底各自扮演什么角色才比较好，这些都急需理顺?” —某高层管理人员 “我们想作一些事，但有些工作落实不下去?” －某总公司人员 “我希望领导要重视我们，领导买设备从不经过我们。所有的事情都是几个人在做，下面的人也没有积极性?” －某分公司人员 我们主要与指挥部、监理、当地等这些外部人打交道，与总、分公司这些部门几乎不打交道” — 某项目部人员 “（分公司）老总一个月见一次，（分公司）部门的人根本见不着?” — 某项目部人员 无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率 由于惯性思维，致使职能缺失，…… ……，部门职能和岗位职责界定也不合理，进一步弱化了管理控制能力 加上公司制度化建设仍处于初级阶段，人治大于法治，这些因素导致职能部门形同虚设，…… ……，如重要的信息管理极为薄弱，无法为决策提供支持 由于职能部门难以发挥作用，公司领导基本陷入事务性工作之中，甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（1） 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（2） 目前无锡路桥在单位间协作与共享资源方面还存在很大的改进余地（3） 业务量的迅速扩大和现场快速决策的需求，要求组织必须将权力重心下移，并对组织各个层次清晰定位 随着权力重心下移，管理模式也必须相应调整 否则会形成权责不对等 企业分权的同时必须加强管理控制的力度，组织变革与管理控制系统的变革必须同步 组织设计目标 提高组织运营效率 提高组织运营效果 保证组织受控，上下目标一致 我国部分企业权责变化频繁，关键原因是组织变革之后相应的控制手段跟不上 目前无锡路桥的控制体系基础薄弱 各分公司对项目部的管控风格各异，但在不同程度都存在有较大的改进余地 有效的控制系统是一个全面的、动态的过程 概括地讲，无锡路桥当前组织结构中存在的突出问题实质上是在如何做到分权合理、控制适度 报告内容 人才梯队建设和员工激励不足是制约无锡路桥业务量增长和未来发展的瓶颈 为什么我们缺人才？缺乏系统的人力资源规划，没有将人力资源与公司战略和运营很好地结合起来 案例：Honeywell公司人力资源规划与个人开发 为什么员工不积极？激励体系不完善 激励业绩的有效手段有多种 但无锡路桥目前的激励手段单一 目前无锡路桥的人力资源管理职能基本没有发挥 无锡路桥需要对人力资源管理系统思考，并重点突破 薪酬设计的目标 无锡路桥薪酬现状 评述 目前无锡路桥的薪酬体系主要在四个环节上存在一定