案例4 - 采购之北新建材物流采购管理模式.doc

案例4 北新建材物流采购管理模式 　　北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动 HYPERLINK /zhwl/default.shtml \t _blank 物流、资金流和商流的战略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合作伙伴，以物流仓库为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。 　　下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。 　　（CRM）订单信息系统运用 　　北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内部ERP系统的基础上构建的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络将订单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交付。 　　北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的影响，具体而言有以下几点： 　　首先，采用因品种而分类的办法。由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传递地给下一步将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。 　　其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部计算机界面，便于总部监控。 　　最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。 　　对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。目前，国内大部分行业物流均处于初步发展阶段，各个行业的不同，所使用的物流形式也均有特色，但不论是哪种物流方式，最主要的是完善自身，为客户提供最好的服务。可以通过与不同企业的物流经验进行交流，也可以不断向世界先进物流企业学习，但主要的是适合自己企业的发展，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所有的经营管理模式涵盖于其中。企业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将是每个企业值得思考的问题。 　　实施（VMI）的库存管理 　　（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。 　　1.?北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效应。（家电制造企业、汽车制造企业等） 　　长期以来“牛鞭效应”造成供应链中的库存是各自为政的。供应链中的每个环节都有自己的库存控制策略，都由各自管理自己的库存。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生了需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，形成了供应链中的“牛鞭效应”，加重了供应商的供应和库存风险。 　　在由供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次连接的供应链中，沿着供应链环节向上游移动，随着需求不稳定性的增加，预测的准确度也逐