案例1 天龙航空食品公司.doc

绩效管理案例 案例1 天龙航空食品公司 罗云在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。 天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格烹制订购的食品。供应站主任要负责制订计划，编制预算，监控分管指定客户的销售及服务等活动。 罗云上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了不少自信。 罗云手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房班长干起，三年多前当上了这个供应站主任。 近一年的接触，罗云了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月的病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗云表功。他给罗云打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗云觉得过去共过事的人没有一人是这样的。 由于营业扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗云觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。 正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，干得挺不错。天龙的年度考核表总体评分是10级制，10分是最优；7-9分属于良；虽然程度有所不同；5-6分是合格、中等；3-4分较差；1-2分最差。罗云不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为光火，吵着说对他不公平。 老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新的操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗云谈过几次后，他就知道罗云讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大报负的过程中的又一台阶而已。 考虑再三后，罗云给老马考核总评分评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考核结果。 问题： 你认为罗云给马伯兰等的考核是用的什么方法？ 罗云对老马绩效的考核合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？ 天龙公司的考核制度有什么需要改进的地方？你有那些建议呢？ 练习：请为天龙公司设计一套考核程序，包括考核的标准设定、考核的方法、考核的实施和考核的评估。 案例2 MOTOROLA的绩效评估 绩效评估的目的 摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的决不仅仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。 评估目标 摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(Scorecard)是参照美国国家质量标准制定的。各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。摩托罗拉员工每年制定的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。 员工制定目标的执行要求老板和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核员工的目标执行情况。员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Keywork partner，他们彼此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到360度的平衡。 如何避免误区 有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。这种情况也导致评估的误区。出现‘两种不好的情况：一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；，另一种是后加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得非常重要了。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名人身上。有时候如果