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第二节 企业管理组织 组织的概念 组织的基本含义是“有序”。组织用作名词，是指有序的组织实体；而用作动词，是指使事物从无序到有序，或从旧序到新序的过程 。具体来讲指人们为达共同目的，进行合作劳动而形成的群体，也是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。 组织有正式组织和非正式组织 正式组织： ①有明确的目标； ②组织成员为一个群体； ③有公开、明确的章程； ④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。 案例：组织与文化价值观 　　一个组织的结构必须与它的环境相适应。研究证实，组织在相当程度上与其所在国家的文化价值观保持一致。 在一个权力差距很大的国家中，人们喜欢决策权限集中化。而为了避开不确定性倾向，则喜欢正规化。我们可以找出几种类型，如法国和意大利的管理者偏向于设计严格的官僚行政机构，组织集权化和正规化都很高；德国人则偏好正规化和分权化的组织；日本人具有高度的集体主义，在这种文化背景下，员工喜欢围绕工作团队构筑成更为有机的组织；而在印度这样一个权力差距观念盛行的国家，员工以团队方式工作可能绩效很差，所以管理者偏好高集权化和低正规化的组织。 最近有项关于中国的管理者对“理想”组织的认识的调查研究发现，对结构形式的选择也与他们的文化相适应。中国的经理们提倡组织中的高度参与。研究者们注意到，这反映了该国的文化价值观，即允许工人们正式参与计划的制定过程，并给予他们任免经理人员的一定权力。中国的经理们还有一种讨厌冲突和希望“保住面子”的倾向，这培植了具有清晰的职权线路和明确的标准作业程序的机械式组织。另外，中国的经理们还有抑制内部竞争和个人冒风险行为的倾向，这与中国传统的集体责任感价值观是一致的，缺少竞争精神，将就平和。 企业管理组织设计定义（p11）,其实简单来说组织设 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构。 企业管理组织的设计原则 *目标一致原则 单项目标和总体目标一致，局部组织和整体组织目标一致。 *管理幅度一致原则 层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。 幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。 在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少 影响管理幅度的因素主要有： ①管理者胜任工作的能力； ②下属人员在地域上集中与分散的程度； ③工作的复杂和难易程度； ④工作的标准化程度及相似性； ⑤组织与环境变化的速度； ⑥组织的凝聚力程度； ⑦是否属于监督性工作等。 *统一指挥原则 在这个原则的指导下，每一级生产行政部门或职能部门，都只能由一个行政主管领导统一负责本级全部工作，并直接向上级负责，并向下级传达行政命令。 *责对等原则 职权和职责是组织的基本要素，职权是人员在一定职务范围内所拥有的权利，职责是人员在一定范围内所应尽的责任。尽责是设置职位的目的，而职权时尽责的条件。杜绝出现有权无职、有权无责现象，问责制不严谨。 案例 因在产品防火性能上造假，日本百年老字号建材商日明公司总裁川岛吉一于2007年11月底引咎辞职。此前，日本第四大汽车制造商三菱汽车公司隐瞒顾客投诉的丑闻导致总裁河添克彦引咎辞职。实际上，这类因产品质量问题而引咎辞职的事件在国外屡见不鲜，这些都属于自我问责的范围。在“高管问责”的资本文化下，花旗、美林等国际性投行宣布亏损后，其CEO纷纷引咎请辞。某证券公司一位人士对记者表示，“大股东们不需正式通过股东大会，只需形成信息压力，就可以逼迫CEO在董事会上辞职。” 　　但是，如果类似事件发生在国内，中国银行业的高管们会怎样？中资银行的股东们是否能向他们“叫板”呢？中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇认为，在此方面，国内的金融机构与国外有所差异。“中国银行业的股权多掌握在国家手里，中小股东即便联合起来，占有股份总额也不高。”例如按照跨国公司的惯例，建立统一的采购体系，对于防止腐败、提高效率至关重要。 　　通用电气公司要求，其中国分公司的总经理无权购买一张纸、一枝笔，具体采购必须由通用电气公司的中央采购部统一执行。 　相反，目前国企缺乏统一的采购体系大型国有企业内部采购权十分分散，往往是采购大权旁落，每当各部门或各分公司、子公司获得项目立项和预算批准，各项费用支出基本上都由各自管理层自行决定，自行执行。 　　“国企经营中的风险防范应该更加强调预先防范，依靠建立和完善制度保障来解决，而不是滞后惩戒型。”国资委追究央企造成资产损失的责任人将有规可循。近日，国资委网站公布了《中央企业资产损失责任追究暂行办法》的征求意见稿（下称征求意