铁打的营盘,流水的兵--销售团队管理.docVIP

铁打的营盘，流水的兵这句话来源于军队，其含义在于：军队本身是固定的，但兵是流动的，每年都有老兵退伍，有新兵入伍，一年一年循环不变。 当前，这句话在销售团队的打造中经常被引用为销售队伍的变化，但不同层面的人员对这句话有不同的理解和期望。人事经理很怕这种现象，因为这会增加人事经理的工作难度和人事成本；销售精英们很欣赏这句话，这个营盘没有前途了，作为一兵我当然要流动起来；作为销售代表，特别是没有成为销售精英的代表，特别怕这句话，千万不要让我成为流水；而作为销售经理，对这句话是又爱又恨，爱在于流水的兵可以给团队带来活气，带来激情，带来人才；恨在于流水的兵，流走的也有自己想留下的精英。 　　不管对这句话是何种态度，铁打的营盘流水的兵这种现象在销售团队中已成定势，这是由当前的从业大趋势决定的。作为销售经理怎么对待这种趋势呢？ 　　销售经理实际上就是想达到自己的目的：留下精英，流走平庸而已。透过军队我们来总结销售经理如何达到目的： 　　1、 扩大面试范围，增加录取难度 　　适当扩大面试范围有两个最大的好处，一是增加了选人的范围， 　　当然也就增加了选到合适人的几率；二是给被面试的人一种大浪淘金的感觉，增加被录取之后的珍惜感。 　　对于面试除了正常面试技巧之外还有三个注意点： 　　（1） 面试人数与录取人数的比例至少在5：1以上，也就是说：如果想要录取5个人，最少要面试25个人以上； 　　（2） 面试要采取集中面试的方式，抽出一天的时间，集中在某个场地，这个场地要求有一大一小两个场（最好选择在本公司的会议室和办公室），早晨8：00让所有的面试者到大的场地集中签到，集中宣布面试规则和录取规则，之后按照签到的顺序到小场地面试； 　　（3） 面试人员至少三个以上，并且事先规定各自提问面试问题的侧重点。 　　2、 新员工实行日考核制度，增加转正难度 　　作为销售代表，最基本的职能同时也是最硬的本事就是现场促 　　销。所以所有的销售代表，无论是曾经的英雄还是新手，都必须首先过最少半个月现场促销这一关（现场促销的优点在此不再赘述）。 　　如果最后想要留下5个人，那么最少要有10个人被录取进入试用期。在现场促销实习过程中，10个人分成两组pk，同时必须建立近似于苛刻的日考核制度，每天晚上所有人都要参与点评，选出当日表现最差的人员，每两天必须淘汰一个人。 　　这一环节有一个注意点：现场促销两组带队的人员必须是经过严 　　格考察的精英战士，最好是销售经理本人和助手直接参与，如果销售经理本人无法参与，那么也必须派自己的助手直接带队。面试和带队用两帮不同的人是培养新员工的最大忌讳。 　　3、 规范行为细节，增加适应难度 　　士兵之所以倍加珍惜军营的生活，很大程度上是因为两个字：改 　　变！军队的行为规范几乎改变了所有新兵的生活细节，让士兵倍加珍惜。 　　销售代表亦如此！很多国际巨头之所以能够留下很多精英，多数 　　也是因为特殊的行为规范，他们的新员工很多要经过几个月甚至几年时间的培训才能正式上岗。日本的企业到现在为止还保留着师傅带徒弟的制度，徒弟要正式上岗，必须先过师傅这一关。 　　我们的销售经理也要建立自己属地的行为规范，千万不要以为苛 　　刻的行为规范会吓走新代表，恰恰相反，这会让他们更加珍惜这样的机会。 　　4、 建立培训机制，拓宽代表视野 　　通过诸多难度才留下来的新兵，一定是最适合团队的新兵，留下 　　的也许不是最优秀的，但走掉的一定是不适应的。 　　新兵一旦留下来，就要建立相应的培训机制，拓宽新兵的视野， 　　让他们发展，促使他们进步。培训分为内训和外训两种，要为团队每年提供不少于2次的外训机会，每个季度都要提供内训的机会。 　　外训要经过系统的安排，绝不能随心所欲，听到某个培训机构或 　　者培训教师的课程好就贸然邀请。内训的形式有很多，可以由销售经理本人讲授，也可以由团队内部的优秀人员讲授共享，还可以开展类似演讲比赛、辩论赛等增强团队 凝聚力和个人能力的活动。 　　5、 严格执行考核，以淘汰机制鞭策团队 　　所有的销售精英离开的原因都是因为现有团队无法提供足够的 　　机会吗？不一定！因为很多离开的人加入另外一个团队之后，并没有得到更好的发展机会，只是换了工作环境而没有换工作性质，代表并没有升为主管。那是什么原因促使他们离开呢？原因很复杂，但有一个原因一定是占主要位置的，那就是考核的严谨和公平。很多时候，对落后者的熟视无睹才是对先进者最大的打击。 　　所以在销售经理的意识中必须有一个铁的信条：那就是严格考 　　核，适时淘汰！销售是一个以业绩论英雄的职业，绝不能吃混面，制定必要的淘汰原则可以起到两个作用：一是对业绩出色者的鼓励和公平，这比给业绩出色者发点奖金更有意义；二是对表现一般