hr-09-机械-三菱电机—本土化致胜.docVIP

Win by Localization 三菱电机 本土化致胜 在传统的日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，这中间所需的时间是比较长的。而作为日本三菱电机株式会社的“嫡系”企业，大连三菱电机为什么要打破用人的传统而另立新规呢？ 田南毕业于大连大学，2001年，22岁的她进入了三菱电机大连机器有限公司，26岁她成为了一名“制管TC”。“TC”是三菱电机大连机器有限公司（简称大连三菱电机）2005年才出现的新人事职务级别，中文叫作“担当系长”，是初级管理者的最高级别。 “现在的大学生来了，差不多四年时间就能给‘担当’的级别，这比原来要快。” 主管人事的大连三菱电机总务部副部长杨金友感叹道。的确，在传统的日本企业，从新人被录用到将其培养成为一名经理人，这中间所需的时间是比较长的。而作为日本三菱电机株式会社的“嫡系”企业，大连三菱电机为什么要打破用人的传统而另立新规呢？ 当单纯的质量和成本不再是优势 “911”事件之后，全球正在遭遇不断扩大的景气度减退、需求降低和前景的不明朗，全球工厂自动化（简称FA）事业的竞争也日趋激烈。由于日本国内和欧美市场的低增长，中国市场的高增长和亚洲市场总体的稳定增长，日本、欧洲和美国厂商为争夺市场主导权的竞争已日趋白热化，而中国市场更是重中之重。 作为世界工业自动化产品的龙头老大，三菱电机看到了中国市场的巨大潜力，提出了“推进亚洲第一战略”的口号，希望集中力量来谋求事业的发展。而大连三菱电机的建成，正是三菱集团全球化谋略的重要布局。 大连三菱电机成立于1994年，作为三菱集团工业自动化产品的重要海外生产基地，最初只是生产劳动密集型产品遮断器，销往日本。1999年，为适应中国和欧洲市场的需求，公司改变了经营思路，开始以技术密集型产品为主，增加了高新技术产品变频调速器和放电加工机。 总务部副部长杨金友告诉我们，“99年之前，我们的产品100％的外销，而现在53％都在中国市场销售。” “在产品外销阶段，我们追求质量要好，价格比日本要便宜。”杨金友回忆说，“随着市场从日本转移到中国本土，单纯的质量和成本已经不成为我们的优势了。” 在中国市场，虽然 “蛋糕”很大，但是“分羹者”也很多。除了松下、西门子这样的实力雄厚的大跨国集团，还有国内灵活机动的本土企业也对三菱构成了很大的威胁，因为大连三菱电机产品的研发设计都在日本，产品化周期会相对长一些。 “我们现在竞争最重要的就是如何加快产品化过程，从而改善供货速度，这也是充分发挥我们在中国建厂、为中国市场服务的最大优势。”杨金友指出了公司发展的关键所在。 正是基于这一点，现任大连三菱电机总经理在2005年上任伊始，就要求公司的管理部门要摆脱对于日本总部的依赖，谋求一种“自立”、“快速”的经营模式。而这种模式，被描述为“强化作为中国战略事业据点经营体制、快速推进的经营模式”。 随着公司营业额的不断扩大，人员规模快速膨胀，且人员的素质也参差不齐，“笨重的大象”如何才能“轻盈地跳舞”？ 新人事待遇制度破局 公司战略的变化必将引发组织结构的改变。 在新的规划中，市场的本土化必将“促进本土人才的育成”，而“提高中国员工的技能、技术、管理能力”是关键。 “这直接导致了我们‘新人事待遇制度’的出台。”杨金友说。 2005年，大连三菱电机正式启动了这项新的人事制度，主要是为了扩大对于中层骨干的培养机会，加速人才本土化进程，从而提高组织的执行能力。 “新的人事制度最关键的就是我们职务体系的改变。” 杨金友指出。 在原有的职务体系中，有“管理、主务、指导、一般、特别”五大类职务类型，除去特别职务（车队、守卫、医务等），一共有25个等级，而在新制度下，则精减为18级，减少了管理的层级，降低了沟通的成本，加快了执行的进程；同时，又特别提拔一批重要人员进入中层岗位，其中班组长由较低的“一般职务”上升为高一级的“指导职务”，此外还引进新职务“担当系长”（TC），即进入公司第4年的合格管理人员及班组长中的优秀人员经培训之后可以升迁为担当系长，加快了本土人才的提拔与培育。 因此，“班组长”和“初级管理人员”成为管理层关注的核心人群，他们的“选育用留”自然成为新制度成败的关键。 “这是一项庞大的人事工程，涉及人员众多，仅班组长以上的管理人员就有140人，而我们的人事管理、薪资、培训、绩效等工作都会随之改变，这个工作量非常之大。”杨金友说。“因此，我们想到了用管理工具将其统筹起来，这样不仅提高了我们的效率，而且还能给管理层提供及时准确的人事信息以便决策” 新人事制度势在必行，大连三菱电机HR系统的选型工作也是雷厉风行，经过综合考虑，最终选定了金蝶公司，因为金蝶为大连三菱电机的财务信息化服务了5年，这给三菱留下了深刻的印象。而金蝶战略人力资源管理的思路，恰恰也给三菱新人事制度的推进提供了有益的方向。