医院经营方阵——开辟医院运营的蓝海.ppt

* * 作为改革开放后的第一批大学生，韩晓峰先生在从事了12年的新闻工作后，弃笔从商，担任沈阳飞龙保健品有限公司策划总监，创造了年销售19亿的奇迹，并出版《医药保健品的成功营销》一书。之后历任盛发集团药业公司营销总经理、中国中医研究院市场研究所所长、中华中医药学会药物评价专家委员会委员、北京中美医疗集团常务副总裁、广州仁爱医院集团首席营销官等职。现任世界医院经营管理师协会中国区秘书长、全国妇幼卫生产业医疗发展中心主任、《中国医院经营网》首席顾问、清华大学特聘教授。 在长期的经营实践中，韩晓峰先生寻规律之踪迹，创蓝海之妙笔，最先提出并实践了非广告模式下的医院运营和医院地面部队的建立，屡次创造以小搏大、利润为本的医院运营奇迹并由此享誉中国民营医疗界。 韩晓峰先生简介 ★在医疗机构审批这个口子打开之后，民营医院进入了真正的考验期：你不能因为政策的因素（比如最先获得审批等）超越别人，而必须有自己的真东西，有真正的特色和强势，犹如李小龙的真功夫。这个时候，资金的优势都不是主要因素了。另一方面，民营医院的发展在一定程度上形成了“围城”：在里面的想出来，在外面的想进去。至今我已经听到数个医疗行业的政府官员告诫民营资本要慎入医疗行业。他们或许对民营医院研究、考察得不深入，对市场经济的理解和动力缺乏感知，但是他们横向的比较是比较多的，因此可以以“横看千岭侧成峰”的态势看得清清楚楚。无论是要出来的，还是要进去的，这些老板都要想清楚：你的医院的立足之本是什么？你的客户价值体系在哪里？如果是要倚仗广告，那你就等于没有什么竞争优势了。因为就广告而言，敢不敢做、会不会做，都不是一个哥德巴赫猜想式的难题，现在市场上这样的人才并不缺乏，方法也一学就会，屏障很低。 ★前些日子和广东的朋友张鼎健谈营销，他说在广告营销阶段，消费者第一次的消费是无法给企业带来利润的，利润往往是在二次购买后才开始产生，除非你是暴利。这是一个正确的观点。由于民营医院很少有竞合的概念，于是彼此瞪着血红的眼睛，把竞争的壁垒弄的很高，你砸5000万的广告费，我就扔6000万进去，共同填补广告这个无底洞。由此导致的盈利模式呢？只能是收费的高价格，也就是暴利。我曾经问一位在民营医院搞经营的同志，你们医院二次、三次乃至常年求诊的患者比例是多少？回答是没有统计。而据我掌握的信息，此类患者的比例不到20%。这个数字说明什么呢？说明民营医院是在用医疗信息的不对称做掩护，以天花乱坠的包装和承诺做诱饵，在用暴利维持着自己的利润或生存，而这很显然是无法长久的，这是一种短期的、畸形的医疗异化。 ★从2007年开始，中国民营医院的发展逐步进入深水区，其典型的标志是两个：一个是医疗广告八准八不准的出台；一个是面对消费者忽而传统、忽而网络的碎片化的消费行为和踪迹，现有的广告营销手段几乎大面积哑火、失灵，广告也在一夜之间，从医院发展的助推器转而成为最大的财务包袱。深圳传媒大学的王晓华副院长，对此作了一个形象的说明和比喻：“很多的民营医院已经打了10年的广告，结果是什么呢？在广告到达率很高的情况下，医院的门诊没有同比例增长，医院的形象和美誉度反而下降。相关的广告效果调查表明，消费者看到了民营医院的广告，也知道医院的名称，但就是不去。这种‘没反应’的状况是非常可怕的。” ★ “经营性能”是和对手做一样的事，但能做得更好；“经营策略”则是选择做不一样的事，创造自己无可替换的地位。民营医院的发展，基础在经营性能，关键在经营策略，也就是我们所说的差异化经营。因为只有依靠经营策略，才能创造出一个别人无可替换的地位，并且通过取舍、设置限制、目标集中等，寻找到实现这个地位的方法和路径。现在的问题是，许多民营医院的经理人，逐渐让经营性能替换了竞争策略，结果造成医疗产品价格持平甚至下降，再加上成本的压力，削弱了医院长期投资、盈利的能力。 ★中国民营医院的医务部、市场部、经营部几乎没有研究新产品开发的，都是在现有的同质化产品上包装概念，然后宣传、推销，形成了全体一致的单腿蹦，而单腿蹦的付出、收益与时间周期是不会形成长久的正比的，这是显而易见的。所以有人说，国内企业和跨国公司的最大区别，就是跨国公司的营销是在地下做功夫，而中国的营销是在舞台表演上下功夫。中国企业为什么不在地下做功夫呢？因为他们不知道怎么在地下做功夫的。 ★事件行销要守正出奇，更要大处着手、小处着眼；一定要有足够的新闻性，而要制造出这个足够的新闻性，就必须摆脱地域的观念，着眼于全国。如此才能登高声自远，也才能收到超乎预期的品牌效果和传播效果。 ★无论是网络咨询、电话咨询还是面对面的咨询，都是一种一对一的顾问式销售模式。这种模式迎合了中国人习惯见面并产生信任的特点，对于患者做出就医决定具有强大影响，因此咨询人员的整体素质、知识水平、礼仪程度等，都会潜移默化地影响