如何协助企业持续改善提升获利能力--.ppt

改善flow(等同於前置時間)是任何營運系統的首要目標(Improving flow (or equivalently lead time) is a primary objective of operations) 這個首要目標的達成必需要有一個知道何時指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多)(This primary objective should be translated into a practical mechanism that guides the operations when not produce (prevent overproduction) Ford—空間，TPS—庫存/看板系統 追求局部效率觀念必須揚棄(Local efficiencies must be abolished) 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序(A focusing process to balance flow must be in place) Ford—觀察，TPS—減少看板數/快速換模 任何複雜系統存在著固有的簡單性 每一個現實系統只有少許因素主導整個系統 任何目標導向的系統，其產出(Throughput) 受到少許因素所主導 主導因素 限制或制約 槓桿點 專注點 核心問題 如何利用固有簡單性? TOC五個專注步驟 步驟一: 指出系統限制(IDENTIFY the system’s constraint) 步驟二: 決定如何充分利用系統限制(Decide how to EXPLOIT the system’s constraint) 步驟三: 所有的全力配合步驟二所作的決策(SUBORDINATE everything else to the above decision) 步驟四: 打破系統限制(ELEVATE the system’s constraint) 步驟五: 如果系統限制在步驟四被打破，回到步驟一(If in the previous steps a constraint has been broken, GO BACK to step 1) 警告: 不要讓惰性(典範)成為系統限制 建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! 如何建立決定性競爭優勢? 生產管理，供應鏈管理，新產品設計開發專案管理 如何充分利用決定性競爭優勢? 推銷競爭優勢提案 如何永續維持? 生產，銷售與財務(產能擴充) 而且不需要掏盡公司的資源或冒真正的風險!　 建立競爭優勢不是容易的事; 建立充分利用此優勢的能力更是困難，但是同時維持兩者才是真正的挑戰! 戰略與戰術樹的構造--以並行假設連結戰略與戰術/以必要與充分假設連結上下階層 變革所需的提案行動(步驟) Necessary Assumptions 必要假設 為什麼需要做此改變? 說明爲什麼此步驟是達成上ㄧ層步驟所需要的 Strategy (What for ?) 戰略/目標 要達成的目標是什麼？ Parallel Assumptions 並行假設 爲什麼此改變可達成目標？說明戰略與戰術間的因果關係 Tactic (How?) 戰術 如何執行此改變?說明達成目標所要採取的行動 Sufficiency Assumptions 充分假設 爲什麼沒有下一層會危害此層的達成？說明此層跟其他人所負責達成的事情的連接(爲下一個階層即將展開的工作，提供充分說明) 3:1 戰術 必要假設 戰略/目標 並行假設 充份假設 調整供應鏈 公司，在其工廠倉庫，總是有足夠存貨足以馬上滿足合理的需求 當驅動生產的是每天的消耗量而不是批量訂單，*S-DBR及拉動式的配銷管理(輔之以各自的緩衝管理)，可令公司提供極高的可得性，而只需頗低的成品庫存(並曝露不少剩餘產能) * 適用於MTA環境的S-DBR會再做更詳細的說明 公司實行MTA (Make to Availability)式的運營模式(實行合適版本的S-DBR及拉動式配銷管理，並在倉庫保持適量庫存) 依據最近 (前一天)的消耗量供貨，所需要生產和配銷的特殊功力，是絕大多數企業辦不到的(能夠可靠及快速地滿足需求，而這些需求主要由極小的批量組成) 要確保重要專案有好的開始，需確保每一部分的第一個扎實行動可以馬上得到實質的效益 接單式生產 (Make To Order) VMI生產 (Make To Availability) 生產消費性產品(Make To Availability) 多專案環境或新產品開發(Multi Projects) 零售業(Retailer) 設備製造業(Equipment) Goldratt已方展出的S&T Tree 範本 大公司可能需要由數個