目标与战略性绩效管理工具.12.26.pptVIP

目标及企业战略性绩效工具使用 前言 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。应该说绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程之中，涉及到企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等，都可以纳入到绩效管理的范畴之中。 人力资源战略管理体系建立 1、企业确定战略后，要确定配套组织结构 2、制定与企业战略配套的人力资源战略 3、建立部门职责、部门结构以及岗位职责 4、确定岗位能力要求 5、根据岗位能力要求配置并培训人员 6、根据企业战略、岗位职责和能力素质要求制定绩效薪酬体系 7、利用信息技术建立支持平台 4+2原则 企业绩效管理体系的五大因素 企业战略 绩效均衡性产出模型 以绩效为导向的战略评价标准 定义目标绩效时所需考虑的问题 战略与均衡的绩效 目标管理的导入 明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。 一个真实的试验 美国科学家曾经做过这样的一组实验：将30个人分为A、B、C三组，让他们分别走路到50公里外的村子里去。　　 　　A组人员：没有小目标，也不知路程有多远，不知道村庄的名字，只管跟着向导不停地走就行了。结果，走到五分之一的距离，大家都开始叫苦；不到一半的路程，大家有开始抱怨；走完四分之三的路程，大家都愤怒了；走完全程，大家情绪都很低落，花费的时间是最长的，而且大家也很痛苦。　　 　　B组人员：有大目标（知道村子名字），也知道路线和终点，但是路上没有里程碑，没有时间和速度，只根据经验估计猜测。结果，走到一半的距离，有人开始询问；走完四分之三的路程，大家普遍情绪低落，最后大家都疲累不堪，同时路上花费的时间也是比较长的。　　　 　　C组人员：不仅知道方向，也知道终点位置，而且路程上还有路碑，向导有手表还知道大家行进的速度，明确剩下的距离。一路上，大家有说有笑，还有人在唱歌，在快乐的情绪中大家走完全程。结果，花费的时间是最短的，也是最快乐的一组。　　 　　这个故事说明了什么？ 针对不同人群的目标导向 针对不同人群的目标导向 针对不同人群的目标导向 针对不同人群的目标导向 针对不同人群的目标导向 制订目标的影响因素 目标的分解示意 设定目标的步骤 swot分析 swot分析 swot分析 swot分析 目标最终落实到绩效指标示意图 找到关键领域并分解成kpi csf 根据kpi建立驱动流程 Smart原则 讨论 如何才能最大限度激励员工? 工作的内驱力 所以的考核方法都有漏洞 企业文化的核心是高绩效文化 一、企业文化的殊途同归 差异性是企业文化的特征 领先企业尽管在表述上各不相同，但其内核却存在共性 当企业面临困境时，才是企业文化的有效检验期 二、郭士纳 “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家” 三、GE公司前CEO韦尔奇 “我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 四、华为公司总裁任正非 “持续提高人均效益，建设高绩效企业文化”。 企业文化是关键 企业文化的基础及内外结合点 个人、团队、组织绩效关系 企业的三个最初始的命题 企业有前途 个人目标与组织目标的结合 胜任力素质冰山 胜任力素质与绩效的关系 管理人员有哪些胜任能力 所有的目标要转化成行动计划 利用milestone进行计划的过程监控 设定deadline 压力，呵呵 利用AAR技术跟踪阶段目标 步骤一：当初行动的意图是什么(What was the intent) 步骤二：发生了什么(What happened) 步骤三：从中学到什么(What have we learned) 步骤四：可如何将学习转化为行动 (What do we do now) 短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动； 中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动； 长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动 步骤五：采取行动(Take action) 步骤六：分享给别人(Tell someone else) 绩效的PDCA 通过PDCA不断提高企业绩效 BSC的逻辑关系 BSC的四个维度 BSC的平衡关系 末位淘汰法 活力曲线 案例 联想 每年绩效考核会严格按2、7、1的比例分出每个部门好、中、差三类人，全公司排名在后的1 O％中将会有50％的被淘汰率，因此，全公司的末位淘汰率保持在5％的水平 华为 MBO实施流程 案例 公司今年的目标------总经理 各部门要完成的主要工作------总经理、部门经理 具体成kpi------部门经理 每个员工要关注的指标------部门经理、员工 制定行动计划------每个人 月度检查------总经理、人力资源部 改善提高------