激活小细胞释放大能量.docVIP

《人民邮电》系列报道◎● 激活“小细胞” 释放“大能量” ——中国移动铁通河南分公司“活力班组”建设纪实之二 ◎ 田小涛 班组之于企业，如细胞之于肌体。细胞活，则肌体壮。如果一个个班组“细胞”被激活，就能更好地释放整个企业的创造潜能。 铁通河南分公司在“活力班组”建设过程中，坚持从自身实际出发，立足规范管理夯基础，创新手段提效率，以人为本挖潜力，科学考核创效益，积极推动班组自我管理，自我创新，自我发展，促进了全省分公司整体经营管理和业绩水平不断攀升。 健全制度，夯实班组管理基础 在班组建设推进实施过程中，一个问题引起公司管理层的反思。公司已经连续开展了2年的“规范管理年”活动，各方面的管理制度已经相当规范和完善，但到了基层班组层面为何还会出现那么多管理空白点呢？如果把责任完全归咎到地市分公司，地市分公司也非常无奈，因为省公司下发的各项管理制度他们均按要求细化后转发到了班组，但执行中的各类问题仍是屡禁不止。 经过深层次地分析发现，基层班组管理薄弱主要是管理制度庞杂繁多，班组疲于多头应付，时间久了就会对一些没有硬性指标要求的制度漠不关心。对此，公司按照各类班组的不同管理特点，综合重点工作要求，建立了“9+3+x”的班组制度体系。“9”即，9项统一的班组管理制度，包括：《铁通河南分公司员工守则》、《班组预算管理办法》、《班组可控成本管理办法》、《班组信息系统使用管理办法》、《班组列队讲评制度》、《员工职业技能等级晋升办法》、《员工学习培训制度》、《班组绩效工资分配实施意见》、《员工绩效面谈制度》；“3”即，3个不同类别班组的电子文件包，包括：经营服务类、网络技术类、管理支撑类班组的职能范围、岗位职责、工作标准、制度、流程等；“x”即，各市分公司对班组的个性化要求和各班组的自主管理创新。这样以来，使班组的管理制度更加系统、具有针对性，执行起来也更为方便。 创新手段，提升班组执行效率 为了确保执行效果，提升管理效率，公司还在全省范围内全面推进班组建设的“三个一”工程。即，统一填写一本综合管理台帐，包括：月度出勤表、员工业绩讲评表、绩效分配签认表、运营效益粗算表、工作日志、学习记录、会议记录、工作总结；统一建立一套体现班组重点工作内容的上墙揭挂图表，包括：班组职能范围、组织架构、职责分工、每日工作进程控制、员工绩效分配公示、班组评优帮差和不同风格的班组LOGO、班组公约和理念宣传等；统一研发全省分公司各类班组普遍适用的班组信息管理系统，包括：班组基本信息模块、网络管理模块、客户管理模块、经营管理模块、故障管理模块、物资管理模块、绩效管理模块和互动家园模块。“三个一”工程的实施，不仅全面规范了班组基础管理，也保证了班组能够利用每天10分钟、每周半小时、每月1小时高质量地完成管理工作，使班组长每天通过简明的管理表格和信息化的管理手段，及时了解本班组的经营发展情况和每位员工的日常工作状态，有效增强了管控力和执行力。 以人为本，深挖班组内在潜能 规范班组长的选拔、培养和任用。全面推行班组长公开竞聘制度，建立班组长候选人才储备库。全省分公司258名班组长均由公开竞聘产生，有92名条件相对优秀的员工被列为储备候选人才，不仅提升了班组长的整体素质，也为基层员工拓宽了职业发展通道。针对小地市分公司合同制员工数量较少、班组长选拔受限的情况，采取“内聘优先、适度外引”的办法，将一些表现突出的劳务工聘任为班组长，不仅使劳务工群体受到很大触动，归属感和责任感进一步增强，也使合同制员工的积极性和主动性得到强化。公开选拔结束后，还利用两个月时间，对全体班组长进行了轮训，并作为一项制度坚持下去，通过系统学习总部、省分的各项管理要求和兄弟单位的好的做法，班组长的管理素质和能力得到了普遍强化。 建立员工常态培训和多阶晋升机制。坚持“每周一题，每月一课，每季一考”的学习制度，开通网络远程培训中心，适时组织重点业务技能比赛，形成常态化的教育培训机制和随时随地的教育培训条件。同时，鉴于以往单一的管理岗位晋升通道，导致基层员工可能因长期得不到职业发展，产生职业倦怠的情况，尝试推行基层员工职业技能等级晋升制度和员工分类动态管理，按照基层岗位设置，采取考、评、聘相结合的办法，将机务员、线务员、营销员、营业员、话务员分为初级工、中级工、高级工和技师、高级技师五个档级。每年组织基层员工参加职业技能等级考试，对取得相应职业技能资格的员工，由地市分公司综合其日常工作表现择优聘用，按员工所聘岗位和职级计算其岗位工资，以岗定薪，易岗易薪。对少数业绩表现突出，因任职年限不够尚未取得相应职级证书的员工，可以进行低资格高聘，一年内未能取得资格证书的，不再续聘。对已取得相应职级资格，但不能履行本职岗位职责的员工，允许高资格低聘，有效调动了基层员工的学习工作积极性。 实施绩效面谈。针对部分基层员工总是