基于交易成本理论的跨国企业内部化过程分析(产业经济学论文.docxVIP

基于交易成本理论的跨国企业内部化过程分析引言近年来，随着经济全球化和企业竞争的不断加剧，企业并购和新建子公司的发生越来越多，而其中跨国企业的并购和新建更是愈发普遍。事实上，由于市场的不完全性导致许多交易无法通过外部市场达成，或即使达成也要承担较高的交易成本，因此企业作为一种组织便具备了一定意义上替代市场的功能。一旦企业内部组织交易的成本低于市场的交易成本，企业便获得了扩张的动力，这种扩张过程跨越国界便产生了跨国企业。基本概念内部化是指企业内部建立市场的过程，以企业的内部市场代替外部市场，从而解决由于市场不完整而带来的不能保证供需交换正常进行的问题，企业内部化的程度不同形成了各异的企业边界。企业边界是企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。科斯对市场和企业两种制度安排做了互替性的比较,并得出结论:企业组织的边界决定于市场交易成本和企业内部组织协调成本的比较当中。这里说的交易成本是指在完成一笔交易时，交易双方在买卖前后所产生的各种与此交易相关的全部成本。根据科斯的观点，市场和企业是可以相互替代的两种资源配置机制，无论用市场机制亦或是企业组织进行生产协调都是有成本的。市场经济中存在企业是因为某些交易在企业内部进行成本更低，同样的，企业不能无限扩张是因为企业组织也有成本。跨国公司进入海外市场　　基于交易成本和内部化理论，我们可以分析一个跨国公司进入海外市场的基本路径。通常情况下，跨国公司在海外一般都会采取内部化的策略，即建立自己的销售团队和销售网络，避免交易成本更高的市场行为。但是我们也可以看到，跨国公司进入海外市场的初期，并不是所有的跨国公司都采取扩大企业边界的方法自己直销到目标市场。事实上，当很多大型的跨国公司刚开始进入中国大陆时，为数不少的跨国公司是利用香港的代理商来进人中国大陆的市场。其主要原因是，新的国际市场——特别是新兴国家的市场，由于特殊的政治、经济、社会文化、技术水平等条件的限制，直接进入会面临许多的挑战。用交易成本的理论分析，也就是内部化的成本会比利用国外分销代理商的交易成本高。　　然而在许多新兴的市场，因为刚刚开始发展出来相关需求，并没有代理商。新建代理商的交易成本远远高于用内部化方式建立自己的销售网络。所以跨国公司进入这类新兴市场时大都采取直销的方法，实质上是将“利用代理商的市场行为”内部化。但是当一个新的市场盈利空间小于销售的成本时，无论是用分销商或内部化的方式，进入这个市场都是没有意义的。许多国家的某些产品市场还是空白，主要原因之一就是进入这些国家的交易成本会高于收益。案例分析在这里，我试以中国华为公司作为案例，利用交易成本理论分析其跨国经营中的市场内部化过程。以下是华为公司的情况介绍。中国的华为公司成立于1988年，注册资金为2．4万人民币。从1992年开始程控交换机的研发。1996年在香港拿到第一笔大陆以外的订单，华为开始走出国门。1997年进入俄罗斯，1998年进入印度，2000年进入中东和非洲。2001年初，华为对欧洲市场发起了第一轮的冲锋。这一年，华为的市场迅速扩大到东南亚和欧洲等40多个国家和地区，2002年进入美国。从2003年开始，华为的名字与世界越来越多的国际主流运营商联系在一起。在2006年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。到2008年华为的年销售额接近200亿美元，其中海外销售额占四分之三，成为世界最大的通讯设备制造商之一。新建的内部化成本与市场的交易成本华为在向海外市场发展的初期，采用了直接派销售员派到世界各个国家，了解市场，建立与客户的关系。在世界的每一个国家，每一个角落，都留下了华为销售人员的足迹。而且，在许多国家，经过几年的努力才开始有订单。其主要原因是华为在世界各国建立自己销售团队的内部化成本比起其它欧美通讯设备商要低很多。根据数据资料，华为销售人员的工资加上每天5O美元左右的海外津贴，每人每年的花费大约在4万到5万美元左右。加上其它消费，总开销在十万美元以下，是其他欧美设备商的五分之一。人力成本的巨大差别，使华为的销售内部化成本更具有竞争优势（优于市场交易成本），能够采取广泛的内部化，提高了运营效率，也优于纯市场化的效率，也使得华为在其它主要的通讯设备商放弃的市场茁壮成长，并且在全世界的市场取得巨大进展。结合华为近些年的财报数据来看，华为的国际化战略无疑是成功的。我们可以看出，当内部化成本比寻求销售代理商低时，如同华为公司一样新建销售渠道和销售子公司是最好的选择。但是，当预期市场回报低于内部化成本时，如同成本更高的欧美通信设备商，企业会放弃这块市场，缩小企业边界的同时也不再进行市场