中检组织结构诊断报告.pptVIP

项目进程 本项目主要包括三个工作阶段，现在我们正处于识别和设计阶段 识别阶段 设计阶段 组织结构诊断 岗位信息梳理及工作分析 岗位级别体系设计 薪酬体系设计 绩效体系设计 培训体系设计 项目总结与辅导培训阶段 组织原则 一个有效的组织应该符合以下的基本原则，我们参照以下原则来审核公司的现有组织结构： 任务目标原则：组织形式是为企业目标服务的，它的具体形式应有目标性。 精干高效原则：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。 分工协作原则：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。 指挥统一原则：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥。 有效幅度原则：领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。 责权利结合原则：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。 集权分权原则：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。 稳定与适应相结合原则：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。 执行与监督分置原则：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。 关键要素 组织结构不是孤立存在的，它取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。它们四者共同集成企业的业务模式。 我们将依据组织结构诊断关键要素 组织结构 现代化管理模式必须在相应管理运行体系支持下才可发挥作用 公司的战略目标远大 公司缺乏各种规范性的工作流程 组织是为达到目标而对资源做出的一种系统性安排 它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配…… 行政事务部职责分析 行政事务部管理诊断分析 财务部职责分析 财务部管理诊断分析 投资管理部职责分析 投资管理部管理诊断分析 海外部职责分析 海外业务部管理诊断分析 检验部职责分析 检验管理部管理诊断分析 认证管理部职责分析 认证管理部管理诊断分析 人力资源部职责分析 人力资源部管理诊断分析 综合管理部职责分析 综合管理部管理诊断分析 组织结构现状分析 集团公司管理方面 集团公司普遍认为总部职能部缺乏合理的集权分权模式，管理过于紧密与管理过于松散同时存在； 职能设置方面 职能部门管理、监控职能缺乏，核心责任不明晰 部门协调方面 主要由于职责界限的模糊，导致工作之间的协调不利（见下页图示） 员工满意度方面 优势：很好的管理形式：总经理召开每周例会，解决部门间沟通与协作； 缺陷：对职能部门的工作效能产生质疑，工作效率低下 人力资源管理方面 各部门均反映缺乏现代化的人力资源管理，现仍停留在传统人事事务处理上 问卷分析 公司的信息控制目前也存在着较为落后的问题 问题剖析-现存人力资源管理方面的问题 缺乏人力资源工作的基础-工作分析 缺乏以公司战略为出发点的人力资源规划 缺乏岗位职务规划-没有清晰的岗位素质和技能要求标准 缺乏人员分配规划-人员没有合理配置，造成人员浪费 缺乏人才补充规划-后备力量匮乏 缺乏培训开发规划-几乎没有培训，缺少发展动力 薪酬福利体系：薪酬体系不规范，缺乏市场竞争力 绩效考核体系：目前没有绩效考核体系 员工职业生涯规划与发展：员工晋升机会较少，阻碍员工的发展 集团公司尚无系统的根据公司发展战略制定相应的人力资源规划 问卷分析 1.缺乏岗位职务规划-没有清晰的岗位素质和技能要求标准 2.缺乏人员分配规划-人员没有合理配置，造成人员浪费 3.缺乏人才补充规划-导致后备力量匮乏 4.缺乏培训开发规划-几乎没有培训，缺少发展动力 培训不足使得中检集团不能从整体上提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用 问题剖析-现存人力资源管理方面的问题 缺乏人力资源工作的基础-工作分析 缺乏以公司战略为出发点的人力资源规划 薪酬福利体系：薪酬体系不规范，缺乏市场竞争力 绩效考核体系：现有考核体系不完善 员工职业生涯规划与发展：员工晋升机会较少，阻碍员工的发展 薪酬福利体系的问题 沿袭原有机关事业薪资体制，缺乏科学的薪酬体系，市场竞争力不足 部分管理人员薪酬水平与市场行情不相符 公司内部薪资体制按职能划分，没有各部门岗位权重，公司内部存在不公平性 工资的设定没有体现激励机制 年度薪资调整幅度较小，公司内部存在不公平现象 问卷分析 问题剖析-现存人力资源管理方面的问题 缺乏人力资源工作的基础-工作分析 缺乏以公司战略为出发点的人力资源规划 薪酬福利体系：薪酬体系不规范，缺乏市场竞争力 绩效考核体系：现有考核体系不完善 员工职业生涯规划与发展：员工晋升机会较少，阻碍员工的发展 问题剖析-现存人力资源管理方面的问题 缺乏人力资源工作的基础-工作分析 缺乏以公司战略为出发点的人力资源规划 薪酬福利体系：薪酬体系不规范，缺乏市场竞争力 绩效考核体系：现有考核体系