发展公司管理诊断20040718.ppt

重要声明 导读 前言 发展公司的人员结构来看，人员素质及技能结构较差，年龄结构较为合理，有必要进行培训提升素质和技能。 神东内部服务市场独占性 与神东公司主业的密切关联性 神东公司给予的保护政策 与神东公司特殊的人脉关系 长期服务主业形成的特定物业管理(特别是对矿服务方面)方面的经验和对服务需求、内容、方式特殊性方面的理解 组织的重要性及组织设计的原则 任何一个企业，不论其拥有的人、财、物的资源多么丰富，总是需要一定的组织结构形式才能产生综合的使用效益，合理的组织设计与变革也是战略制定和实现的保证，是企业生命力延续的保障 组织设计应遵循以下原则 精干高效原则 分工协作原则 指挥统一原则 有效幅度原则 责权对等原则 集权分权原则 执行监督原则 发展公司组织现状 发展公司成立伊始，作为神东公司公共事业及公用事业的载体，不断接收从神东公司主业中剥离出来的后勤业务和人员，逐步成为依托神东内部市场的相对独立的后勤服务主体，为主业高速发展做出了贡献。但同时国有体制和行政事业性运行机制所固有的制度性缺陷严重束缚了发展公司的发展，使得组织缺乏整体战略导向，缺乏凝聚力，组织的运行效率低下，并形成了“等、靠、要” 的企业文化。 随着神东内部市场的逐渐开放，保护政策逐渐减少以及改制工作的进行与完成，发展公司面临着由“安置型”的费用型单位向“效益型”的现代企业转折的历史关键，必须转变观念，改变现有管理方式，整合管理资源，形成有机的整体，提高组织的运行效率，保障企业战略的实现和企业的发展。 现阶段发展公司主要在总部（机关）的功能设定、总部定位及对二级单位的管控模式和组织运行过程中存在一些问题。我们的诊断也是从这三个方面进行的。 问题一、机关的功能设定问题 发展公司的人力资源管理还停留在传统人事管理上，尚未从战略高度看待人力资源问题 目前的战略制定过程 科学的战略制定不仅靠领导人的个人预见和决断，更需要有效的决策支持系统 问题一、机关的功能设定问题 问题描述 有半数员工表示部门间职责划分不明确， 部门间存在推诿扯皮现象 超过半数的员工认为发展公司赋予自己所在部门或二级单位的权责不匹配 问题描述 部门对口人员协调不力 问题描述 指挥系统：多头指挥与越级汇报的现象影响了指挥系统的运行效果 问题描述 组织机构调整要注意的问题 下阶段工作计划 问题描述 问题表象 问题成因 初步对策 目前存在横向协调与纵向沟通障碍 部门间的横向沟通存在障碍 上下级间的纵向沟通不畅，特别是缺乏向上沟通的渠道 参谋职能发挥不充分 根源 探究 前言 下阶段 工作计划 组织问题 和对策 问题四、组织运行中的协调与沟通问题 协调与沟通障碍： 横向协调与沟通障碍：二级单位的物资采购部门与企划部的物供部门协调沟通有障碍，在访谈中二级单位普遍反映物供部不能及时供货影响正常运营，物供部采购品存在质量问题也不能及时得到解决 调查问卷显示二级单位员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映 上下级间的纵向沟通不畅:缺乏制度性的下级向上级反馈的渠道，沟通的有效性主要依靠个人之间的关系 参谋职能发挥不充分 半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权 问题描述 问题表象 问题成因 初步对策 根源 探究 前言 下阶段 工作计划 组织问题 和对策 问题四、组织运行中的协调与沟通问题 一般员工 部门主管 分管领导 一般员工 部门主管 分管领导 部门 部门 部门间对口人员协调不力导致发展公司横向联系常处于倒U字形沟通模式； 被调查二级单位员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映； （机关） （二级单位） 资料来源：职工调查问卷 协调与沟通问题的具体表象—横向沟通不畅 参谋职能的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言； 参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力； 不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行. 半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权； 不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因 资料来源：职工调查问卷 协调与沟通问题的具体表象—参谋职能发挥不充分 问题表象 问题成因 初步对策 由于发展公司二级单位历史上是独立的，而发展公司成立后虽然聚合在一起，但受管理模式的制约，彼此都有自己的利益诉求，而现有利益分配机制存在的问题必然使其难以沟通和协调 受现有运行机制下固有的行政官僚式文化影响，总部各职能部门存在本位主义的思想而使得部门间的协调沟通困难，增加协调成本 在决策前的调查研究、信息充分享有及分析上，缺少专业人员及