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第七章：项目成本管理 主讲：第十五组 操作案例 Tony Prince 和他的团队正在做一个娱乐和健康方面的项目，他们被要求修改现有的成本估计，以便能有一个可靠的评价项目绩效的基线。你的进度和成本目标是在6 个月内在200,000美元的预算下完成项目。 1.准备和打印一页类似于图7-2 的成本模型。使用以下WBS ，并且确保记录下你在准备这个成本估计模型时所做的假设。假设项目经理的工资率为100 美元/小时，其他项目成员60 美元/小时。假设没有工作外包，客户的劳动成本不包括在内，并且没有额外的硬件成本。总体估计应该是200,000美元。 1.项目管理 2. 需求定义 3. 网站设计 3. 1 娱乐节目的注册 3.2 班级和节目的注册 3.3 跟踪系统 3.4 奖励系统 4. 网站开发 4. 1 娱乐节目的注册 4.2 班级和节目的注册 4.3 跟踪系统 4.4 奖励系统 5. 测试 6. 测试、运行和支持。 作业1：项目成本估计 2. 使用你上面制作的成本模型，通过按WBS 分配成本，为这个项目每个月制定成本基线。 作业2：项目成本基线 3. 假设项目已做了3 个月，而这个为其6 个月的项目的BAC 是200 ∞0 美元，并且再假设以下几点。 PV = 1200∞美元 EV = 1000∞美元 AC =90 000 美元 a. 这个项目的成本偏差、进度偏差、成本绩效指数(CPI) 和进度绩效指数(SPI)是多少? b. 这个项目的运作情况如何?它是提前于进度还是落后于进度?它是在预算下还是超出了预算? c. 使用CPI 来计算这个项目的完工估计(EAC) 0 这个项目比计划表现得好还是差? d. 使用进度绩效指数(SPI)来估计将花费多长时间才能完成这个项目。 任务三： Planned value (PV) = 120,000 Earned value (EV) = 100,000 Actual cost (AC) = 90,000 成本偏差 (CV) = EV-AC = $10,000 时间偏差 (SV) = EV-PV = $20,000 成本绩效指数(CPI) = EV/AC = 111,111% 进度绩效指数(SPI) = EV/PV = 83,333% 根据此进度，时间进度落后预期时间，完成此项目的时间约7.2个月；成本进度低于预算，完成时成本预算约180000美元。 EAC = planned budget / CPI=179820美元 Estimated time to complete = planned time / SPI=7.2 4. 使用以上信息，参照图7-5 画这个项目的挣值曲线图。 项目3个月后的挣值示意图 成本偏差(Cost Variance,CV), 当CV为负值时,表示实际消费成本超过预算值,表明执行效果不佳;当CV为正值时,表示实际消耗成本低于预算值,表明效率高;当CV等于零时,表示实际消耗成本等于预算值。 进度偏差(Schedule ,当SV为正值时,表示进度提前;当SV 为负值时,表示进度延误;当SV等于零时,表示实际进度与计划进度一致。 成本绩效指数(Cost Performed Index,CPI)CPI指预算成本与实际成本值之比,衡量的是正在进行项目的成本效率。CPIl, 表示低于预算;经验表明,从项目进行到15%~20%时开始,如果在管理方法不做任何改善的情况下,直至工程结束,CPI指数都一直保持着相当的稳定性。因此,从项目开始15%~20%起,CPI值便可为项目经理的决策起一种预警作用。 进度绩效指数(Schedule performed Index,SPI)SPI指项目挣值与计划值之比,用以衡量正在进行的项目的完工程度。SPI1,表示进度提前;1表示进度落后于预期。 谢谢观看！ 请多指教！ * * *