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软件外包经理的困惑 ---真的是吃力不讨好？ 2012年5月26日 项目简介 一个注定吃力不讨好的项目 引人深思的4个问题 QA 目 录 项目概况： 业主方：天河航运公司，因业务发展需要，需要在6个月内，完成“全球散货智能运输系统”的开发及运行上线项目。 中标单位：该项目由一家比较有实力的海辉公司和另一家与天河航运有关系，但毫无经验的公司，联合中标。 实施单位目的：双方合作的主要原因，一方是为了增加中标的可能性，另一方则是借个大树学习经验。 项目小组：中标后，确立有项目实施经验的一方出项目经理，对业务熟悉的一方出业务人员进行支持。 项目评价：实施后，由于各种原因，导致项目延期交付，并使得海辉公司项目成本不达标，被列为一般项目。 项目经理：由此产生非常困惑，并萌生离职念头。 关键词汇： 联合中标， 项目经验， 业务经验， CMM，成本，延期，重复，沟通 项目简介 项目简介 一个注定吃力不讨好的项目 引人深思的4个问题 QA 目 录 投标阶段 启动阶段 需求调研 规划阶段 执行阶段 项目分析 1.调研方法不专业，如调研后，未获得调研人员签字确认 2.对实际使用人员的需求调研不足，在对象选择上缺乏周密思考 3.整个调研过程，项目经理本人，对过程几乎没有沟通 1.合作双方对自我角色定位过于独立 2.海辉公司，只考虑公司对CMM推行的要求，不考虑项目经理本身和项目本身的实际情况 3.项目经理本人未充分考虑实CMM的风险，盲从公司要求，并带有私心 4.团队成员选择和分工，缺乏合理性 5.项目启动过于粗放， 没有详细的项目进度要求和责任认定 6.团队成员积极性未充分调动 1.无统一规划和标准制定 2.无详细成本预算 3.无风险预估及应对 1.团队成员缺乏沟通，一个 项目，类似两个项目组 2.团队沟通太少，人员动员 不足，没有很好的人员绩效制度 3.过分关注细节，忽略整体 掌控 4.因无统一规划和风险预估，后期不停补各种漏洞 5.在平衡各种制约项目进度 因素上，过于武断和自负 1.不健康的合作对象选择 2.盲目追求中标率，忽略对风险的评估和对合作模式的深化思考 项目简介 一个注定吃力不讨好的项目 引人深思的4个问题 QA 目 录 项目成本超标问题 超标是必然的。 没有预算就没有控制。 项目管理的失误。 如何挽留张波 充分沟通，表明公司对张本人的认可，此项目 中张波起到了积极作用。 从CMM推行的实践意义出发，给予其团队适当 奖励。 协助张波本人认识到此项目不令人满意的原因， 向团队成员诚恳认识到错误。 给张一个规划，经过此次后，在下一个项目中， 如出色完成，在职位或薪资上对其有调整。 如何有效管理项目 项目管理的核心：对影响项目进展制约 因素，进行充分判断和控制协调。 明确思想：在有限的时间、空间、预算范围内， 将必要的的人力、物力组织在一起，有条不紊地 实现项目目标。 一定要做好工作分解和全盘规划。 重视人力资源管理，风险管理，过程监控等。 可变因素在项目中的运用和管理。 如何管理这个项目 原则性问题不能妥协。 统一规划，详细计划必须有。 充分沟通，并有质量监测机制。 风险预估工作，必须充分。 项目反思 项目简介 一个注定吃力不讨好的项目 引人深思的4个问题 QA 目 录 盛昊飞，吕爱玲，丁洁，陈瑜 沈樱，李恬，龙涛，项链，高玉、谭巍 柳轶倩，高亭亭，胡晓月，胡洲 QA 谢谢大家！ 2011级03班