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长庚模式及其制度探究 摘要 在1976年之前，台湾的医疗环境是极不乐观的，甚至可以用“恶劣”来形容：服务态度差、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。这是由于当时以公立医院为主，加之经营理念落后、医师与管理人员享受公务员待遇、薪资多年固定不变等诸多原因造成的。长庚医院的出现使得医疗环境发生了翻天覆地的变化，台湾医疗事业翻开了崭新的篇章。今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。本文主要以此为出发点，探究长庚模式背后的制度及其“登陆”历程和当前所面临的问题。 关键词：长庚医院 管理制度 登“陆” Abstract:Before the 1976, Taiwans health environment is extremely optimistic, even with bad to describe: poor service attitude, inefficient, expensive, red envelope culture, and so on. This is because the result was mainly to public hospitals, in addition to the business philosophy behind physicians and management staff to enjoy the civil servants are treated, the salary fixed for many years and many other reasons. Chang Gung Memorial Hospital, the emergence of the medical environment has undergone enormous changes, opened a new chapter in Taiwans medical career. It seems today that its merits on the one hand is to completely change the people of Taiwan difficult and expensive, on the other hand a strong impetus to the construction of Taiwans medical system. In this paper, as a starting point to explore the the Venus mode behind the system and its landing the history and current problems facing. Key words: chang gung memorial hospital; management system; landed, 一、问题的提出 上世纪70年代，台湾当时1400多万人口，只有台大医院、台北荣民总医院、三军总医院等第三级即最高等级的医院，平均每万人只有11位医师、7.8张病床，且病床总数的77%属公立医院，医院经营方式陈旧，医师工资比照公务员的固定水平。普通市民罹患重病，没有关系就挤不进上述三大医院，而且院内红包盛行。 长庚医院打破当时公立医院一统天下的局面，改写了台湾医疗的历史。经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。 长庚医院是如何在短短的30年之内做出如此大的成就呢？ 二、长庚模式背后的制度 长庚模式取得成功的原因可以从两个方面进行分析，一方面得益于王永庆打破了当时诸多传统，大胆引进企业管理模式，另一方面则是因为外部环境变化所致。 内部改革 长庚医院组织管理图 分科管理 　　长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。 　　在医疗业务的管理方面，为使医院不致因规模日渐庞大而使效率有所降低，长庚医院还仿照企业的事业部形式设立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，以便于全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教